展人員、組織網路或以高額回報為誘餌招攬人員。
二、天獅與傳銷有本質區別
眾所周知，“天獅”是經國家有關部門批准轉型為店鋪經營加僱傭推銷員的企業之一，在全國各地設立專賣店，銷售公司銷售的所有產品統一明碼標價。專賣店由公司統一設計店鋪門面，並在公司規範的管理下進行經營。天獅公司現行的營運模式如下。
（1）以店鋪加僱傭推銷員的特殊方式進行經營，推銷員與公司關係直接，沒有非法牟取暴利的網路組織。
（2）業務代表加入沒有任何入門費。
（3）天獅公司業務代表的收入只依據銷售業績；鼓勵多勞多得。
（4）天獅公司統撥營運經費支付業務代表的酬金和獎金，先參加者的報酬與後參加者的費用無關。
（5）從事天獅事業沒有一夜暴富的可能。
（6）自設廠房，產銷合一，銷售產品是天獅公司收益的唯一來源。
天獅欲殺回馬槍
1994年，天獅創始人李金元憑藉著天獅營養高鈣素迅速成就了在國內直銷行業中的領先地位。那時，國內直銷業尚處於混沌狀態。1997年，國內直銷企業多達6000多家，而這一年天獅一舉創下20億元的銷售紀錄，甚至把世界著名的直銷企業“安利”也甩在了後面。
而正當天獅事業蒸蒸日上之時，國內的直銷局勢急轉直下，隨著“店鋪＋推銷員”的單層直銷模式的推行，天獅以往的市場優勢不復存在，企業面臨生死存亡的危機。隨後，李金元抓住機會，將天獅業務移師海外。
走出國門後的成績是有目共睹的，5年的時間內，天獅在海外市場風光盡展，氣吞山河。目前，天獅已經在全球90多個國家和地區設有分支機構，產品銷往170個國家和地區，在美歐亞非的數十個國家發展出一個擁有數百萬客戶的龐大營銷網路。
但是，作為一個在中國本土成長髮展起來的企業，天獅集團對國內直銷市場的開放一直都心有企盼。中國有13億人口，有媒體也報道，中國直銷市場一旦開放，將有500億的市場潛力，可望躍升為全球第一大直銷市場。這樣大的一塊蛋糕，經商多年的李金元是早就看到的。
直面直銷立法（3）
而且，5年後的今天，國內市場對直銷的態度和觀念也開始有所改善，政府部門也開始對直銷有了更為理性的認識和科學的規劃。更重要的是，透過這幾年在海外發展，天獅也已經有了足夠的資金、足夠的經驗和足夠的人才來操作內地市場了。
2001年，中國加入WTO時承諾，在3年內為中國直銷建立相關法規。“天獅”知道，殺回馬槍的時機來了。
2001年，天獅吸納了前“安利”職員王君平和前“安利”經銷商駱超，開始了內地市場的佈局。
2002年底，業界謠傳天獅要吸納原“新田”的一個系統。知情者透露，此係統下有20多萬人。雖說吸納“新田”系統後又出現多種傳聞和波折，但以此我們就能體會到“天獅”緊抓內地市場的動作。
2003年7月11日，天獅又在天津武清召開大會，開始實施“全球資訊一體化”戰略。啟動儀式上，天獅集團總裁、天獅全球資訊一體化專案總指揮李金元發表了激情洋溢的講話：“天獅要做大做強，必須把資訊化做到更完美。”“全體天獅人都要參與到全球資訊一體化專案中，實現全球九大戰區的業務同步發展的章魚式效應。”
2003年底，天獅集團領導階層發生了一些震盪，一些骨幹員工相繼離職曾一度引起業界和各大媒體議論紛紜，但由於李金元處理得當，果斷出擊，沒有出現經銷商倒戈和團隊崩盤的不利局面。相反，由於加強了對經銷商團隊的培訓和管理，使天獅事業重新大放異彩。
2003年，“天獅”在中國內地市場取得了8億人民幣的銷售額，天獅回馬槍初顯成效。
2004年3月27日，天獅集團在上海舉行新聞釋出會，宣佈將在上海青浦投資興建“天獅國際健康產業園”。李金元在接受媒體專訪時說，這個預期投資4億美元的專案，將成為“天獅”未來最重要的全球產業生產基地。這個產業基地預計年產規模要達到200億元人民幣，在2005年建成投入使用。
直銷立法前夜，據權威人士透露，中國政府開放直銷市場，民族直銷將與外資同行。在國民待遇問題上，不再區別對待。直銷形勢一片大好，我們可以斷定，天獅此時真的要殺回內地市場了。