）：環境、目標、價值觀、技術、結構、社會心理因素、管理、組織職能等；
中介O：組織原有的結構、人員、動機、態度和領導方式、上級主管部門等；
反應R（變革的措施）：相應的系統變革措施；
由S—O—R導致的變革結果有：有利的結果、中性的結果、不利的結果。txt電子書分享平臺
【A戰略模式】
“為了把很多企業從死衚衕裡解救出來”，舒斯特（Frederick E。 Schuster）在1977年提出，特別需要在高層管理中，確立一種透過有效的人力資源管理來提高生產效率和組織活力的戰略，由於這個戰略建立在一批美國企業的成功經驗基礎之上，他命名其為“A戰略”（也叫七步驟戰略），A代表美國（American）。
“A戰略”的七個步驟是：
（1）運用人力資源指數調查法，對組織進行檢測；
（2）在改進人力資源管理的關鍵環節上採取行動；
（3）獎勵實施有效的人力資源管理的人員；
（4）消除阻礙參與管理、人際溝通和作出貢獻的人為障礙；
（5）吸收員工參與計劃和實施改革；
（6）每年重新測評企業人事組織的狀況；
（7）強化與改善A戰略。書 包 網 txt小說上傳分享
【柔性組織】
柔性組織是一種多極化、二元性組織，“柔性”代表了靈活地適應變化的一切能力和特徵。這種組織的各個分支機構就象是組成的聯盟，相互依賴、相互補充，在地位上與核心機構平等，而核心機構只負責公司的總體戰略和整體事務，主要特點是：
（1）集權與分權有機統一；
（2）存在多功能、跨等級的團隊；
（3）資訊自由流通；
（4）管理幅度寬；
（5）低度正規化。
柔性組織一般不具有標準化的工作和規則條例，能根據需要迅速做出調整。員工多是職業化的，具有熟練的技巧，並經過訓練能處理多種多樣的問題。這種組織形式一般適應於組織環境變化大、產品和技術複雜、無法明確分工的高新技術企業。
【網路組織】
網路組織也叫虛擬組織（Virtual organization），是一種較小的中心組織，主要依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或進行其它關鍵業務經營活動。如耐克（Nike）、戴爾（Dell）這些國際大公司。
這種組織的集權程度很高，部門化程度很低，甚至根本不存在實體的部門，大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做最擅長的事。
網路組織突破了傳統組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網路的形式相互連線，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優勢，比如對客戶和環境變化的彈性和全面負責，資訊、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織範圍內的分配。網路組織的最大特性就是鬆散和動態的連線、以任務為中心。
從不利的方面來看，網路組織的管理當局對其製造活動缺乏傳統組織所具有的那種緊密的控制力，供應品的質量也難以預料。另外，所取得的設計上的創新很容易被竊取，因為創新產品要交由其他組織進行生產，保密工作無法保障。不過，藉助於計算機手段，一個組織現在可以與其他組織直接進行相互聯絡和交流，這樣就使網路組織日益成為一種可行的設計方案。 。 想看書來
【戰略聯盟】
戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業（或特定事業和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，透過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。根據構成聯盟的合夥各方相互學習轉移、共同創造知識的程度不同，傳統的戰略聯盟有兩種極端的方式——產品聯盟和知識聯盟，許多聯盟處於這兩者之間。
1、產品聯盟
產品聯盟的合作關係中，短期的經濟利益是最大的出發點，幾乎沒有知識和技能的轉移，從核心能力的角度來看，純粹的產品聯盟對雙方核心能力的擴充套件毫無益處。
2、知識聯盟
知識聯盟以學習和創造知識作為聯盟的中心目標。知識聯盟有助於一個公司學習另一個公司的