第8部分(1 / 2)

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相反,如果對方採用柔和的方式,承認他們所說的可能性,並用合理的解決方案解決解除他們的不安,那形式則會是另一番景象,他們會變成你最可靠的同盟支持者。

針鋒相對絕對不是令他們屈服的有力武器,而是糟糕的戰爭宣言,有的時候即使表面上你贏了,但是那只是口舌上的勝利,你輸掉的是執行中的積極性和對方的信任,相信這一點不單單是對質疑型的朋友,對其他性格的朋友同樣如此。

雖然以上都是造成我們固執己見的重要原因,但是最要命的還不僅如此。

我們通常認為,人類在意識到自己的見解是錯誤後會有所改觀,即使有些人口頭上堅持,但心裡也會總會改變,但是事實真的如此麼?

西方心理學家曾經做過一個試驗:

隨機抽取兩組人,給他們看同一張老年白人男子的照片,分別告訴他們,這個人是納粹和慈善家,然後問他們對這個人的感覺,兩組人對圖片中人物的感覺截然相反,但當告訴他們:最初提供的身份是錯誤(實際情況是完全相反)之後,再讓被試看圖片,只有大約20%的人改變了自己的觀點,其他80%的人依然堅持認為自己當初的感覺是對的。

可見,先入為主現象對我們的認識具有巨大的影響力。

鑑於以上諸多因素,將自己的見解視為唯一正解是極不明智的,這樣無疑在向下屬傳達一個訊號——不管他怎麼努力,只要見解(方案)與你不同,一概是錯誤的。

如果碰上這樣的上司,那恐怕我們能做的事情只有一件(同時也是最簡單、最保險的一種方法就)——詢問或者猜測上司的意圖和可能的意見,因為與其在諸多方案中選擇自己認為最佳解決方案,不如選擇上司可能認可的方案,這樣不僅很容易過關,也是唯一的結果。

這樣一來,長時間培養的不是獨立解決問題的能力,而是揣摩上意的能力。

而部門的智慧為管理者個人的智慧所代替,但是畢竟個人的智慧是有限的,面對千變萬化的現實,又沒有其他人的幫助和提醒,出現重大問題的機率會猛增,這時管理者會懷疑下屬的能力——交給你們這麼一點事怎麼總做不好?真是一群廢物!

聰明一點的管理者往往會發現下屬其實並不是在解決問題,而是在揣摩自己的意圖,於是乎會很生氣,覺得下屬太無能、做事太沒有主見、方法太爛,他們往往會採用一些方法阻止下屬這種“錯誤”的行為。

雖然兩者稍有不同,但是他們都有一個相同點:總之一切都是下屬的錯,和我無關!(換句話說,我依然是正確的,我沒做錯什麼),既然他的意識中抱著:“我的見解才是正確”的想法,你又怎麼能期望他在看待部門失誤的問題上例外呢?

認為自己的見解才是唯一正解,無疑是拒絕了下屬的建議,而這同時也是拒絕了下屬的幫助,既然你已經拒絕了下屬的幫助,又如何期待別人為你分憂?

既然不能從根本上解決問題,又哪裡有資格批評下屬沒有改進?恐怕結果是越管越厲害,越阻止現象越嚴重。

應該相信,人的天性是掌控外界和自己(即使是小嬰兒都很喜歡自己可以決定、掌控),很少有人生來就喜歡按照他們的意願生存,基於這一點,就不難發現,那些凡事都揣測他人意思,一切按照他人意願行事的人,大都是因為強者的高壓而被迫有此行為(只不過有些人是被家庭壓制而成,有些人是被領導塑造成的)。

操作方向:

不要強迫別人接受你的觀點;如果必須在沒有取得統一時強行推行,則必須想辦法確保大家的積極性,畢竟具體執行者是你的下屬,而且大多數人都能瞭解——事情往往不會完全按照自己的意願發展。

告訴下屬 “事情往往不會完全按照自己的意願發展,有時必須妥協”的同時,自己先做個表率(在原則允許的範圍內,作出必要的妥協)。

永遠記得:自己有可能是錯誤的。

永遠記得:解決問題的方法不止一個;

不斷告誡自己:對方質疑的只是自己的方案而不是自己本身;

不斷告誡自己:不要被美好的遠景衝昏了頭,畢竟那只是一種感覺而非現實;

將所有的方法記錄下來,逐一權衡利弊,不要漏掉一個;

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