會看出了問題所在，事情的發展方向並不總是盡如人意，總會出現意外怎麼辦？即使沒有意外，每天發生的事情總是千差萬別的，碰到與以前完全不同的事情發生怎麼辦？作為管理者是否還要重複這一個過程（重新弄個清單給下屬）？
碰到這種情況，很多平常慣用以上培訓方法的管理者會理所當然的說：“你難道不會自己動動腦子？每次都要我來做，那我要你幹什麼吃的？！”
話是沒錯，但是說這番話的人則根本沒有意識到——恰恰是自己一貫的處處包辦控制行事方法才造成了下屬事事依賴的習慣。
換個角度，從下屬的立場考慮一下，如果我們的上司總是這樣對待我們，我們又做何感想？
難道我們不會覺得自己被當成小孩子看待麼？難道我們不會認為自己的創造力和思考被剝奪了？難道我們不會因為隨時有解決方案付贈而不再去動腦筋了呢？難道我們就不會有更高明的解決方案麼？
《韓非子 第三卷 第十篇 十過》
趙襄王學御於王子期，俄而與子期逐，三易馬而三後。襄王曰：“子之教我御術未盡也。”對曰：“術已盡，用之則過也。凡御之所貴，馬體安於車，人心調於馬，而後可以進速致遠。今君後，則欲逮臣；先，則恐逮於臣。夫誘道爭遠，非先則後也。而先後心皆在於臣，上何以調於馬？此君之所以後也。
趙襄王最初以為自己的落後是因為馬匹不如子期，但是三次相互交換馬匹，竟然都輸給了子期，仍然不知道自己的問題錯在何處，子期一語道破天機——襄王重事而輕馬，注意力完全集中在了事上，完全忽略了馬本身的狀態，一味要馬按照趙襄王的意願行事。
分析：
所謂培訓也好，指導也罷，其目的在於讓下屬具備更高的能力——以便他們能獨立完成工作任務。
而能力的提升除了知識的獲得，還有經驗的累積。
就好比——我們很早就知道：火能傷害人類，這是知識。但當我們不慎被火燒傷，感到痛處的那個剎那，關於火所造成的痛苦便成了我們自身的經驗，我們不但瞭解了火的危險，甚至還知道它對我們造成的傷害究竟有什麼程度，這便是經驗，一旦有了經驗，相信任何一個人都會盡量避免重蹈覆轍。
而管理者的“清單”是一種知識，要使之成為經驗，恐怕還必須允許下屬做一些與之相反的行為，更何況這些知識中包含了太多下屬不需要的成分，俗話說：需要的才是幫助，不需要的是嘮叨。
雖然身為下屬，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什麼，身為上司只需讓你的下屬知道，你是他們堅強的後盾，當他們需要時，你會不遺餘力的提供支援，並在他們請求幫助時，給予他們需要的知識和資源，這樣，你便是個值得信賴的上司。
舉個正面的例子：
某次，到某朋友（趙）所在的公司辦事，發現他正忙著處理一個軟體的介面問題：
工程師向趙抱怨（趙是專案經理）：軟體介面設計的有問題，很難實現其中的某個效果，但是要解決這個問題其實很簡單，只要把設計稍微修改一下既可（其簡單程度連我這個外行人都能明白），雖然問題很簡單、做這個決定也不成問題，但是趙卻沒有做任何決定，甚至沒有發表任何建議，只將負責的設計師喊了過來，讓他和工程師一起商量解決，而他自己則抓起手機一邊打電話一邊走到很遠的地方，完全沒有要參與的意思……
設計師和工程師兩個人則討論得熱火朝天，不到一刻鐘，居然過了四五個修改方案，最終兩個人確定了一個雙方都滿意的方案，雖然設計比較複雜，但設計師卻表示：自己會加個班，保證不會耽誤專案進度，而且從開始討論到達成協議，兩個人的情緒一直十分高漲。
事後，問趙為什麼不直接做出個決定，讓設計師按照趙選定的方案重新修改設計（這樣不是很簡單、很節省時間麼），趙的回答很有趣，他認為：
¨ 如果自己出面弄出個方案讓設計師重做，那麼這件事對於那個設計師來講則定性為：錯誤被領導發現，責令改正，設計師處於被動位置，個人的感受可能會很不好。
而自己既不表示支援也不表示反對，則避免了為事件定性，讓設計師負責解決問題，則把重點和注意力便落在了“解決”問題上，設計師處於主動作為位置，在感受方面會好很多。
¨ 所有的設計人員都會不同程度的，將設計方案看成是自己的作品，而推翻、修改他們的方案，意味著否定或者部