後複雜的作用關係，只知道其影響重大，而想幹預和控制這種災難卻無能為力。再如，組織地理上分佈越來越分散，面臨任務越來越複雜、知識含量越來越高，這時傳統管理基於專業化分工協作的指揮系統將會失靈，因為管理任務在開始時很難明確分解，個人的工作任務開始時往往模糊不清，要依靠難以監督的個人透過自己的能動性和創造性來完成，等等。這一切都動搖了“領導指到哪兒”的基礎，也就是說，領導要依賴於與員工及合作者的互動才能應對現實的管理挑戰！例如，我和學生在討論研究課題時，他們曾經告訴我，現在是我們“打到哪兒，領導指到哪兒”！這並不是說導師無能，而是面對很多研究問題，雖然導師有能力判斷其是否具有研究的價值，抑或知道求解思路，但具體求解仍需要研究生在求解過程中不斷探索並與導師互動才能創造性地完成研究任務。
21世紀，在許多知識含量較高的領域，領導知道一切、控制一切、設計一切的時代一去不復返。如果要堅持這樣做，只能成為機械式的組織結構，而環境將會使之無法有效運轉。
在這些知識型組織中，如大學、研究院、企業研發機構、研發型或高技術企業、醫院、政府管理部門、企業高管團隊、眾多型別的服務機構等，組織結構越來越扁平化、網路化，員工工作性質越來越獨立和分散，組織的任務的完成越來越需要合作和信任。此時，每個人都有一點知識，領導者的責任就是將這些知識連線起來，使之成為有機的整體，這就是智慧。領導的重要職責就是透過互動明晰企業發展願景且使員工理解並用之指導自己的行動，然後建立企業發展平臺和服務體系、整合和配置資源、創造條件，支援和整合所有員工有創造性的活動，指引企業整體發展。
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第12節：領導與管理（10）
要完成上述使命，21世紀的領導，要善於傾聽、理解和整合，要學得比競爭對手更快，不僅自己善學，而且要透過制度和文化建設，在組織內形成學習的機制，使組織的每個員工和組織整體都善學。德魯克說：“真正持久的優勢就是怎樣去學習。而領導力的挑戰就是怎樣使自己的企業能夠學習得比對手更快。”然而，真正的學習與合作只會發生在和諧與安寧的環境下，因此知識的傳播和擴散、知識與創新只有在和諧與安寧的組織中才能產生。所以，領導人要學會營造一種有機的和諧環境，使員工自願地投入和獻身，才利於創新和卓越業績的創造，才能成功應對21世紀的挑戰。
著名管理學家明茨伯格曾用蜜蜂來比喻未來的領導，蜂王的主要職責是釋放一種化學物質，從而使得蜜蜂緊緊圍繞著它形成群體，至於蜜蜂飛向何處並不是蜂王的功勞，而是蜂群中的偵察蜂的作用，採蜂則是工作蜂的職責。未來的組織像蜂群一樣，組織的網路結構像蜂窩；領導像蜂王：位於中央，而不是上層。領導的工作類似於蜂王，透過願景和使命以及企業文化等維繫組織成為一個有機的體系（蜂群的靈魂）；各司其職的員工不僅明確自己的職責，而且願意互動和合作，集體隨偵察峰的舞蹈資訊進行遷移和創造性工作。
到底哪兒疼
遇到企業界人士，面對迅速變化的市場和激烈競爭的局勢以及複雜的經濟社會環境，他們沒有幾個不感覺頭疼的！當問及令其頭疼的事情時，儘管答案各不相同，但仍然有共同之處，這些共同令企業家頭疼的問題也許正是中國政府和管理者應該關注和改進的！
最近利用交通領域863專家組工作會議之機，訪問了長客公司，以管理學者特有的發現問題的眼光，在參觀期間提出不少問題，大部分得到陪同者的認同，於是有了第二天與董董事長再次見面交流的機會。我們雖然從生產線及流程問題開始，但落腳到企業管理面臨的頭疼問題，特別是國有控股的大型企業的頭疼問題。一股獨大的行政干預的治理痼疾雖然還存在，但在市場經濟不斷深化發展、治理結構日益規範的環境下有所改善。然而最令這類企業家頭大的事情依然是原國有企業不能勝任人員難以按照市場規則順利離開企業的問題；其次是市場環境的不完善、不規範使很多本應按照市場規律正常進行的事宜難以正常進行，如招投標過程中的非市場行為、合同執行得不嚴肅、不遵守規則，壟斷行業的非市場行為等等，從而導致了生產和經營中很多從理論上看似極其不合理的“合理”操作過程；再其次是我們的嚴謹的職業精神和職業規範的缺失及其賴以生存的文化環境使按市場規律很容易進行的工作往往變得很難或成本很高！這不僅是董