。未來的領導一定不能像醫生。醫生看誰都有病，好人到醫生那兒檢查都有病。領導如果看下屬誰都有病，那這個領導沒法幹了。世上誰能沒有缺點？問題是你看他的用處，要把不同的人用到最恰當的地方去。
問：面隊這樣的管理環境，怎樣才能聰明地搞好管理？
答：市場經濟是雙贏的策略，有時候懂得放棄，才會真正懂得收穫。就拿人們最關注的產權來說，有時放棄一部分剩餘索取權反而是明智的。你把股份全拿到自己手上，能幹的人都不給你幹了。雖然你擁有一個完整的蛋糕，但你永遠擁有一個完整的小蛋糕。甚至這個蛋糕隨著時間不斷縮小。我再給你一個方案，你把這蛋糕分一塊給別人，然後蛋糕每年都在做大，你剩餘的不完整的蛋糕每年都在增長。不完整的蛋糕比你完整的蛋糕大得多。你要哪一個？
我們的管理是什麼？我們的管理就是製造一個磁場，原來按照自己目標各自自由旋轉的員工就會向同一方向旋轉，這一方向就是企業的發展目標，它與個體目標達成了某種協調。製造一個環境，形成這個磁場，我們手中的工具是什麼？一個是機制，自動調節；二是我們經常講的制定政策；三就是制度；四是權力和組織結構。這四個東西就可以形成我們企業內部管理的體系。但是大家知道，有些東西是這四條所不能覆蓋的。就像一個社會一樣，有些東西無法用法律覆蓋，人們之間需要有一種共同的契約，這個契約就是道德。企業裡邊的契約是什麼？企業文化。沒有文化來補充，你那些硬的框框裡面有很多漏洞。道德文化可以把很多硬的東西連線起來，形成管理的磁場。
對磁化理解得深、對上述工具運用得好，就是高水平的領導，用得不好就是低水平的領導。我舉個例子。我到中國臺灣高雄去，高雄市一個最大的企業家請我吃飯。那個人對儒家文化非常推崇。他告訴我說：“我這個企業，人力資源部制定的獎勵政策，我從來不先看。我叫他們先拿到樓下讓義工（中國臺灣的義工就是打掃衛生的）先看。他們如果看不懂就不要拿給我看。為什麼呢？道理很簡單。因為你的制度和政策是要對人起作用的，當受制度政策約束的老百姓不理解制度政策的基本含義的話，這個制度政策對他來講，一點用處都沒有。”有的企業制度就有厚厚的幾本，但企業的行為卻沒有章法，原因是制度都不起作用。
（該文載於《中外管理》2000年第2期）
。←虹←橋書←吧←
第63節：企業與管理（29）
企業與學者
——《管理學家》雜誌採訪席酉民教授
改組和矩陣管理
問：您認為對於瀋陽機床集團這樣剛剛經歷改組的企業，如何才能儘快度過最初的適應期？您估計這個適應期會有多長時間？
席酉民：任何改革都是對已有習慣和責權利的一次挑戰，遇到阻力和不習慣是非常正常的。要儘快度過適應期，首先要尊重已經設計好的流程和規範以及相應的組織架構，嚴格執行；其次，要透過各種形式積極溝通和學習，讓大家從內心理解新體系的重要意義以及自己在其中應有的行為和習慣，逐步形成新體系下的企業文化；第三，因為是全新的方案，肯定有這樣或那樣的不足，所以企業應有專人研究實施過程中遇到的問題，研究並提出解決方案，但不要發現了問題立即就變，切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳，這會影響改革方案的整體實施，而是要設定一定的時間點進行系統性調整，除非是致命的問題。至於適應期會多長，則取決於管理的力度和水平。強有力的管理加上上下良性互動和理解有利於縮短這個過程。柳傳志在聯想管理中有三個“想明白”很有啟示：即在做一項重大改革或重大決策時，首先要從根本上想明白，為什麼要做這件事情；其次要從整個系統上想明白，怎樣有效地實現；第三要上下都想明白，以利於有效實施。
問：您認為在一個企業內推廣矩陣管理時，最需要注意的問題是什麼？
席酉民：矩陣式管理有效實施的關鍵是各部門相互協調。矩陣式理念提出後長期沒有達到其應有的實施效果，最主要的原因是難以處理由於責權利相互交叉帶來的大量協調工作。但是，近些年來矩陣式管理之所以會大放異彩，最重要的是以IT為基礎的計算機管理系統的快速發展代替完成了過去大量需要人來協調的工作，這樣大大減少了組織管理的協調難度，從而使矩陣式管理大放異彩。反過來說明，矩陣式管理的有效執行至少要注意三個方面：首先一定要建立非常規範和細緻的管理流程和工作規範，這是計算