PropertyCasualty，簡稱TAP），並在1996年股市的公開交易中轉讓了該公司18％的股份。除此之外，旅行者集團還擁有另外兩家保險公司，一家是旅行者人壽及養老保險（TravelersLife&Annuity），另一家是普瑞瑪瑞卡金融服務，主要經營廚具安全保險業務，雖共侍一主，這兩家公司實際上是同床異夢。旅行者人壽保險提出的口號是：“一次投資，終身受用。”而普瑞瑪瑞卡金融服務也針鋒相對地打出了他們的宣傳標語：“限期服務使您享有更大的投資空間。”無孔不入的普瑞瑪瑞卡保險推銷員總會不失時機地慫恿人壽保險的客戶加入他們的服務行列。
在威爾眼中，普瑞瑪瑞卡不但是一隻展翅高飛的信天翁，也是他幾十年從商生涯中的經典力作。目前在普瑞瑪瑞卡服務的保險推銷員有9萬人之多，但威爾卻不必給他們發薪水。同瑪瑞·凱（MaryKay）化妝品和安利（Amway）洗滌用品一樣，威爾在普瑞瑪瑞卡推行的是一種類似於傳銷方式的營銷策略。每一名保險推銷員都分別與他們的僱主單獨簽約，按客戶投保金額的多少提取酬勞。這種方式使威爾不必花費一分錢就能建立起龐大的金字塔形營銷網路。
在威爾剛買下普瑞瑪瑞卡時，它正處於內外交困的危險境地。激烈的市場競爭使普瑞瑪瑞卡舉步維艱，一些推銷員趁機串通起來要求公司付給他們更高的酬勞，否則他們將離開普瑞瑪瑞卡。久經沙場的桑迪·威爾在平息這場蕭牆之亂中顯示出了超凡的魄力。他撤換了普瑞瑪瑞卡所有部門經理以上的高層職員，加強了對中下層職員的專業培訓及紀律管制。1993年普瑞瑪瑞卡的經營運作開始出現轉機，並由此一躍成為旅行者集團最強勁的引擎。
在集團內部推行“交叉營銷”（cross－selling）是威爾的另一條制勝策略。這一作法打破了集團內部的部門界域，使各子公司在團結協作中互惠互利。一方面，威爾充分發揮普瑞瑪瑞卡龐大客戶口優勢，為商業信貸公司的廣告貸款、旅行者財產事故保險公司（TAP）的汽車保險以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金尋求更多的發展機會；另一方面他又利用史密斯·巴尼財經顧問的卓著信譽，向小型企業業主們推薦由旅行者人壽養老保險推出的養老金計劃。在威爾看來，只有瞭解客戶需求，發揮自身優勢，挖掘市場潛力，企業才能在激烈的行業競爭中立於不敗之地。
儘管交叉營銷為旅行者集團拓展了廣闊的市場空間，但它帶來的利潤與整個集團的利潤總額相比僅算得上是滄海一粟（不足3％），而這一策略也絕非桑迪·威爾個人的天才創舉。幾年前美國運通的執行總裁就曾運用“交叉營銷”在金融服務界狂轟濫炸，結果收效甚微。因此，當桑迪·威爾再次提出使用這一策略時立即遭到了很多人的反對。第一個站出來支援威爾的人是彼得·林奇（華爾街最有名的基金經理人），林奇一直對威爾抱有很大的信心。早在1986年，也就是威爾接管商業信貸公司後不久，林奇就把他一手創辦的麥哲倫基金（magellanFund）全盤託付給了桑迪·威爾。1988年，在旅行者集團兼併普瑞瑪瑞卡時，“華爾街報道”的記者曾撰寫了一篇特別報道，記述了當時華爾街對金融服務業的不信任，以及業內同行對“交叉營銷”的普遍懷疑。今天，威爾已用無可辯駁的事實對這些偏見作了最有力的反擊。林奇說：“面對別人的指責，桑迪總是默不作聲。他只是走出門去，繼續做他要做的事。”
桑迪·威爾下一步究竟有什麼打算？各大金融服務公司的資訊主管們為了找出一點蛛絲馬跡可謂煞費苦心。據威爾的一位密友透露：“每當桑迪打算收購一家新公司時，他的體重就會急劇增加。而得手之後，他又會很快消瘦下來。”現在，業內的競爭對手們又得當心了，因為最近威爾的肚子又出現了發福的跡象。
洞悉未來的智者——可口可樂董事長羅伯特·戈伊蘇埃塔
羅伯特·戈伊蘇埃塔，出生於古巴哈瓦那，畢業於耶魯大學之後即效力可口可樂公司，長期從事化學工程師的工作，因其卓越的才智與非凡的管理能力，1983年被任命為可口可樂公司總裁。
主要業績
●從80年代中期至1993年，戈伊蘇埃塔把可口可樂的股票價值從40億多一點升至560億美元。可口可樂已成為美國文化的象徵。
管理精粹
●“戈伊蘇埃塔讓我們知道：公司並不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務狀況；將根據