變，為這個一向只認為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機會，並在利潤上實現了量的突破。這一突破發生於1981年。當時，菲律賓地區的經理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場佔有率領先於百事可樂的話，公司應當投資1300萬美元，與當地的裝瓶商合資辦廠，並取得控股權，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業務而只重視自己的SanMiguel啤酒業務。戈伊蘇埃塔批准了這一提議。凱歐監督提議的執行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經理伊德爾則負責具體實施。可口可樂重新贏得了菲律賓市場，以2：1的市場佔有率擊敗了百事可樂。這件事發出了一個強烈的訊號，即授權裝瓶商的時代已經結束。
這場菲律賓戰役創造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業務格局的變化：穩定統一的裝瓶商，擁有巨大的、協調完整的瓶裝裝置，它有時歸可口可樂公司控制，但卻隨時準備擴張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰役的具體實施者，如今掌管著可口可樂的全部國際業務。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區的總裁。
伊德爾，這位高大、和藹的愛爾蘭人，最近作為當地業務主管隨戈伊蘇埃塔首次實地考察了一系列的前蘇聯盟國，目的在於探討可口可樂及其合作商們如何在該地區進行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運作風格及可口可樂品牌本身所帶來的效應。
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這裡投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國際拓展具體運作的現代模式。該工廠是由可口可樂最大的協約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控制權。Coca－ColaAmatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內的8個國家建造了35個裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國來建設新的授權工廠。正如韓特所說：“完全沒有必要在國家與國家之間的運輸車輪上作重複的投資。”到達工廠時，戈伊蘇埃塔及其隨從人員、合作商一行真正體現了一個真正的國際大企業的面貌：一位愛爾蘭人，一位土耳其人，一位希臘人和一位澳大利亞人。
在戈伊蘇埃塔對聚集的員工發表演講時，他不失時機地表明瞭自己的古巴血統，他說：“今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣。”
捷克首相剋勞斯對可口可樂公司在一年內完成工廠的引進並實現投產的飛速進展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許並不算什麼奇蹟，但在一個曾為修建一座同樣的工廠而花費了7年時間，最終仍告失敗的國家裡，這一速度給人們留下了深刻的印象。克勞斯首相作了一個充滿希望的對比，他說：“我們經常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說官僚和規章給他們帶來了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了。可口可樂公司的實際運作則告訴人們，你必須對想要做什麼，以及怎樣讓人們知道他們要做什麼，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，並把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國家的機制轉換也會獲得同樣的成功。”
站在講壇上的這位要人按下了儀式的指揮按鈕，頓時滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊演奏了一支古老而獨特的PatryCline曲子，接著是自助午餐。而戈伊蘇埃塔並未留在這個宴會上，他已離開捷克去了波蘭。
幾分鐘之後，戈伊蘇埃塔的專機降落在華沙機場上，一列摩托車隊把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會見。首相談到了她在試圖透過一個頑固不化的議會來實施私有化程序時所遇到的麻煩。之後，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個問題：“我們何時能在波蘭買到減肥可樂？”
戈伊蘇埃塔迅速回答道：“您的政府何時允許出售，我們就能在何時出售。”兩星期之後，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產銷售。這可是個好訊息，減肥可樂的利潤往往比普通的可樂要高得多。
◇為了贏得未來
羅馬尼亞官方的高階官員到機場歡迎戈伊蘇埃塔的來訪，他說：“戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實施機制轉換後兩年中到我國訪問的最高階別的國際公司