當人們想自我服務時，他們就可以自我服務，當顧客能自己下訂單並看到產品從生產線上下來，各種效率和速度都正常了。如果顧客自己填訂單並且填得很正確，良機就出現了。顧客平均隔日造訪我們的網點，能夠立即直接獲得所需要的某些資訊。更重要的是，顧客不僅直接和我們工作人員打交道，還將我們產品情況反饋回來，我們透過網路瞭解情況遠比思科其他顧客瞭解的情況要多。
規則四：培訓並鼓動顧客和僱員經常到網上瀏覽。當顧客給我們打電話時，總有機會告訴他們“你知道如何找到你所需要的一切嗎？或直接到網上去找，不必等待總機的回答。”我們有自己的網上大學，訓練新職員和顧客，對老僱員可以提高技能。未來的僱員也可以透過網路瞭解思科系統，看看是否應該到此處求職。在因特網上講授的課程越多，透過思科網站自我服務的顧客，就比透過電話總機尋找服務的顧客要多，思科就可以為更多的顧客提供低價服務。
的確，科恩說，“我們已經改變了思科系統內部獎金的分配辦法，每個經理為了得到獎金，他或她必須表明與其他人所做的工作情況——要完成這份工作，只有使用因特網的
槓桿才行。今天，思科公司的顧客和供應商們的問題，80％是可以透過網路得以解決，因此我們現在只要少數技術人員就可完成。此外，與思科有商務往來的每個攤販也得透過網路進行。你到我們的HMO（保健組織部門），賣我們的餐巾紙、衛生紙或者計算機，就必須將所需清單輸入我們網上採購系統，以便透過點選預訂並透過點選比較價格。我們在這兒不提供清單，請記住，我們的清單不是紙張，將紙扔到一邊去，不能透過紙張與我交談。”
一旦企業採納透過因特網發展業務的戰略，科恩的集團就採取一系列措施觀察運作效果如何，他將此稱為“電子商務膽固醇試驗”。他們通常可以測出一家公司的網路準備總體情況，“一年後我們就可看到長足進展，”科恩說，“例如，每個職員的效率有什麼提高？從每位職員身上獲得的利潤是否增加？我們已經計算出，從1996…1999年，公司將業務全部透過因特網進行後，共節省了15億美元開支。顧客是否更加滿意？顧客是否對我們的業務透過因特網的越多，他們就越高興？你的市場份額是否有所改善？能否繼續降低商品運輸價格，因為你與顧客和供應商的交流越來越頻繁，透明度越來越高。因特網是否確保你的顧客從我這裡訂貨更容易，結果，不僅顧客更滿意，而且從我這裡的訂貨也更多——這種貨他以前見過嗎？我是否讓每位推銷員更有成效？最後，我們的職員是否更高興，對公司的價值是否有更好的認識——市場是否承認我們努力透過因特網的戰略使效率更高？”
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第六章 “金色緊身衣”（1）
“今後一兩年內我們仍將繼續穿著金色的緊身衣，新政府對此必將加倍小心。”
——印度尼西亞前總統哈比比的經濟顧問烏馬·佐羅對《紐約時報》描述印度尼西亞政府要想解決所面臨的經濟問題前景時，認為可迂迴的餘地不大，如果出現任何輕率行動，國際貨幣基金組織和全球市場都會嚴懲他們。
1999年10月23日
一切固定的東西都煙消雲散了
在前往中國農村監督選舉的旅途中，我和我的翻譯漫步走過河道村時，順便進了一家修理農機的農民家，他的前庭院裡養著鵝和豬，但磚房裡錄影機和彩電一應俱全。我的翻譯是個在美國就讀的中國學生，他提到一件我從來沒聽說過的事——周圍似乎聽不到高音喇叭。在過去時代，每個“生產隊”，只要有人的小村莊都安裝了高音喇叭，用它們高聲宣傳和廣播一些告誡人的話，我們詢問房主那東西到哪裡去了。
“我們去年把它摘下了”，提及高音喇叭，村民說，“沒人再想聽它了，我們現在有錄影機和電視呢。”他們得到的資訊如此簡單：“自己幹吧，找份工作，掙錢。”
數月前，我在泰國，觀察泰國的資本主義經濟陷入漩渦。我被安排採訪西里瓦特·沃拉維特武提軍，一位在泰國經濟危機中破產了的房地產商，他和他妻子成了泰國經濟崩潰的招貼畫，也是為了活路，他們決定去賣三明治；這對曾經相當富有的夫婦將曼谷市中心的空房出租，開了一家做三明治的小店，與許多原來就是他們的僱員們一起，開始在曼谷街頭送新鮮的火腿乳酪三明治。我們來到西里瓦特工作地時，他脖子上掛著一個黃色食品包，活像奔波於美國棒球場上賣三明治的小販。雖