萆��2～3倍銷量（在三四級市場）。這樣，西門子及其他冰箱在三四級市場沒有空間。然後，科龍冰箱在國外的研發中在著力提升科龍冰箱的內涵，用三年以上時間，花大量廣告投入炒作科龍冰箱，血戰西門子，從而將西門子趕出中國。”
“沒想到我們將科龍做好了還有非議。”
——顧雛軍的這一不解貫穿於他在科龍的始終。他曾經一再強調自己只是企業家，不是政治家，喜歡做的只是花出150％的精力把企業做好。但郎顧之爭給了他很大的壓力，也打亂了企業運營的步驟。他曾說：“國資流失是一個政治問題。我更願意從另一個角度來考慮這個話題。我覺得一個企業如果做得很好，對國家對社會都是有利的。作為企業家，我們希望憑自己的能力使公司的某一項甚至更多項在世界上有掌控力。我現在可以說，我能控制全世界150升以下的冰箱。”
“你們要記住，你們用的每一塊錢裡就有我的兩毛錢。”
——這是顧雛軍被全科龍人記住的一句名言，不加掩飾的資本氣息。
顧雛軍說這等赤裸裸的話，有著它的特定的背景。
格林柯爾收購科龍，標誌著科龍電器第一次被外來資本所掌控。科龍要真正地為利潤服務了，也就是從顧雛軍進來後，科龍才真正迴歸到企業的本位：追求利潤最大化。
科龍的員工也嗅到了這樣的氣息：“真正的資本家來了！”
“如果科龍電器年盈利不超過2億元，我每月只拿1元工資。”
——2001年底，顧雛軍高調於香港、廣州同時舉行“格林柯爾收購科龍新聞釋出會”。這次會上，顧雛軍以他特有的犀利和幽默令許多記者大呼過癮。
“誰來收購通用電氣？”
——顧雛軍經常談起這一話題。
顧雛軍的擴張之路是：先做海外代工，等時間成熟後再自創品牌。和海爾走的路徑正好相反。但代工顯然不是顧雛軍甘於扮演的角色，只是由於當前的銷售規模還不能支撐自建品牌。那麼，什麼時候才成熟呢？在他看來，“等我1年賣15億美金的時候，我就要有自己的品牌、自己的系統了”。
“冰箱你跳水我不怕，但空調你跳我只得跟著跳。所以，我這兩年做得最成功的一件事，就是冰箱誰跳水，我可以看著。”
——顧雛軍大舉收購國內閒置冰箱生產線，顯然是一次大手筆。2003年收購了吉林吉諾爾、上海上菱、上海遠東—阿里斯頓、杭州西泠的冰箱生產線，以及重組美菱後，冰箱生產能力已經達到800萬臺，在全球僅次於伊萊克斯。如果科龍華東生產基地竣工，其冰箱產能超1000萬臺，居世界第一。
這樣的一個最直接的後果就是：冰箱行業的進入門檻被抬高了。冰箱生產線投入遠比空調要高，榮事達興建一條100萬臺的冰箱生產線，前期投資就花了8000萬美元。而產能優勢的提高，使科龍冰箱的生產成本隨之大大下降。以後，競爭對手即使再建生產線，由於資金和時間成本龐大，風險巨大，望而卻步。此後，顧雛軍的雄心進一步膨脹，他多次對下屬提出：“我們的目標是：如果冰箱業的刻度是從0～100，那麼希望0～75是由科龍來控制的。”