了。
一汽的董事長從來沒有見過這種人，以為他瘋了，自然不會理睬。
但是新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮使用者的歡迎，僅一年後，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出了競爭。
從一九九七年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和裝置，打造一條年產十萬輛的國產轎車生產線，他提出要製造擁有百分百智慧財產權的中國轎車。此言既出，業內領袖又是一派搖頭景象。
仰融造轎車，並不像別的企業家那樣，按部就班，沿臺階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當然非常人可比。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略，一方面。透過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力，華晨出資一億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，仰融出任理事長。
另一方面，打破常規的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他先後與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，這樣一來，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。
除了圍繞汽車構築產業和資本平臺之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域。在他的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多的支脈，到去年前後，仰融打造出一個市值高達兩百四十六億的華晨系，旗下有五家上市公司，系內各種關聯公司一百五十多家，其中控股一百三十多家。
如今的華晨已經擁有八條汽車生產線，十多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未見的金融與實業交融結合的體系。
在仰融的規劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊，其中汽車佔總產值的八成，到二零一零年實現一百五十萬輛的產銷，兩千億元的營業收入，兩百億元的利潤。
無疑，如果這個目標得以實現，華晨就將成為中國最大的汽車公司。
可惜的是，範無病中途橫空出世，殺入了國內的汽車市場，並且推出了完全自主智慧財產權的各種車型，一下子打破了他的計劃。
不過儘管如此，兩千年年底，第一代中華轎車還是在瀋陽下線。
去年一月份，為了表彰第一輛中華轎車下線，瀋陽市政府特意舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融榮譽市民的稱號。而兩千年的公司業績，華晨的稅後利潤為創記錄的十八億，在汽車行業裡僅次於範氏、上海大眾、一汽大眾。
去年三月份，瀋陽政界發生大地震，市長、常務副市長因貪腐而被拘，案情涉及廣泛，全市的重要涉案官員達一百二十多名，作為瀋陽市最知名的大企業，華晨與政府有十分密切的互動，現任首腦的落馬自然會影響到仰融的戰略思考。
也就是在這個時候，仰融的判斷力終於發生了偏差，走了一步錯棋。這一步錯棋導致了他整個事業的大潰敗。
第一千一百三十二章 感慨與啟發
正是在這個敏感時刻。他開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。羅孚是一家擁有一百多年曆史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損累累，正急切地在全球範圍內尋找賣家。
仰融與羅孚的談判很快上升到全面合資，仰融提出的合作方式包括，合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產，保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的打中華品牌，羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，並在發動機上打上中華商標。
這是一個讓人憧憬的大型合資專案，它是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞臺上。
進入新世紀之後，崛起的中國開始在全球經濟競爭中展現更為強勢的力量，一些快速成長中的大公司都在試圖透過購併與合作的方式進行跨國發展和實現產業升級，華晨與羅孚的合資應該是最早和最讓人期待的專案之一，與日後的聯想購併IBM的PC事業部、TCL收購湯姆遜彩電等相比，仰融所表現出的主動心和企圖心似乎更大。
如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長航線都可能赫然改道。其意義之大。絕不亞於十年前的華晨美國上市。
在相關協議都簽署抵定之後，仰融做了一個讓他懊悔終生的決定。
在這位優秀的戰略構架師的算計中，