需要涉及到的行業實在是多了一點兒，嗯，那麼我就先從我最先接觸的兩個行業來隨便說說，肉食品加工以及飲料業。”範無病想了一下後說道。
範無病發跡，就是從養豬開始的，而之後的飲料行業則是為他提供了大量現金的暴利源泉，雖然此時同其他的行業相比，這兩個行業算是成績平平了，但是吃與喝這兩個方面，始終是關係到國民經濟最重要部分的環節，從這裡來講，還是有代表性的。
“從肉食品加工方面來看，我們在行業內的領導地位是無法動搖的，如果說真的會出現對手，那也是我們自己的疏忽所導致的。”範無病非常認真地說道，“對於擁有多個大型生產基地，而且擁有業內最先進的生產線和生產技術的我們而言，外部的競爭能力是可以忽略不計的，我們所要做的，就是要不斷提高研發能力和情報蒐集能力，瞭解我們的使用者的需求和口味的變化，在保留產品本身的生鮮的基礎上，提供獨立的包裝，從冷鮮肉這方面做文章，而代表現代食品的熟肉製品，比方說午餐肉和香腸，如果只有方便性和口味多元化也是不夠的，也要講求新鮮營養。要給消費者以健康、傳統的感覺。現在大家已經不是很贊成吃那些方便的肉食產品了，一切又迴歸了自然，所以我們的思路也要發生相應的變化。”
坐在下面的王氏三兄弟聽了之後連連點頭，不時地將範無病所講的一些要點給記錄下來。
“飲料行業也是一個很有意思的行業，這方面我們所面臨的競爭卻是很激烈的。” 範無病接著話鋒一轉，又換了方向，“飲料行業的廠商幾乎都是自己動手生產，即便是外包也對灌瓶廠控制得很緊。這說明了什麼問題，飲料賺錢啊，利潤大啊！否則可口可樂和百事可樂什麼的，怎麼能夠發展到那麼大的規模？而且還養了一大群的股東，個個都活得那麼滋潤？”
大家又是一陣鬨笑，實際情況也確實如此，從終端市場上來看，飲料這個行業好像是營銷為王。所以，在以全飲料行業為主要研究物件，比較研究市場龍頭品牌的銷售策略、市場走勢之後，可以總結概括出飲料行業的本質。
以可口可樂、百事可樂為起點對全行業進行研究，在研究過程中採用虛擬價值這一概念對飲料行業的本質進行深入分析，就可以發現很多問題。
所謂虛擬價值，即一瓶飲料的價值除去飲料液及其營養、功能等實際價值後剩餘的部分。對虛擬價值進行研究後，很容易得出結論，就是各類飲料的虛擬價值比例不同。導致不同的市場法則。
實際價值比例越小，消費者對感覺的需求越高，創造虛擬價值便越重要；反之，消費者對飲料的營養、功能等訴求更為強烈。
“具體來說，碳酸飲料的實際價值所佔的比例很小，它偏重於冰爽的口感，消費者對其營養價值的訴求不高。因此，如何創造虛擬價值，滿足消費者對感覺的渴望，創造出特定的飲用感覺，成為這一產品成功的法寶。”範無病一針見血地指出。“而果汁飲料則比較注重口味，但果汁自身的營養成分增加了實際價值的比例。同時，果汁飲料因濃度不同導致實際價值比例的差異，因此，不同濃度的果汁選擇相應不同的策略。低濃度果汁飲品，實際營養價值較低，口味佔主導，策略接近碳酸飲料。中等濃度果汁飲品，口味與營養價值不分伯仲，在策略上選擇實際價值與虛擬價值齊頭並進。高濃度果汁營養價值高，消費者更樂於追求果汁的營養價值，此時凸顯果汁的實際價值就顯得重要了。”
大家都聽得很仔細，事實上範無病所說的這些內容，雖然說是從食品加工和飲料兩個方面來講的，但是裡面所包含的一些概念，卻是可以移植到其他方面的，都是很有借鑑意義的。
這麼隨隨便便地講了講，大家的興致都吊起來了，你說一句我說一句，都覺得受益匪淺，比起平時只在影片上面對話要好了許多。
其中有位高管就提出了日常管理中的一些問題，比如說如何提高員工的工作效率等等，但是這個行業間差距比較大，所以大家也都是泛泛而談地說了一些自己的管理經驗，不是非常滿意。
範無病談到這個問題的時候，考慮了一下，然後說道，“這個問題很難有一套通用的解決方案，所以我也是選擇講一個例子，大家可以隨便聽一聽，看看有沒有什麼值得借鑑的地方。”
範無病講的是一個外國企業家的故事，這是一個家族式的機械加工企業，已經歷經了三代繼承者。現任董事長是一個有做大事氣魅的人，他接任後將企業規模擴大了將近一倍，員工數量也就有了相應的急劇增長。