的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音製造的客機根本沒有興趣。特別是，當時沒有一家飛機制造公司能夠證明民用噴氣式飛機有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅定地認為螺旋槳飛機會繼續主宰民航飛機市場。
第二次世界大戰結束後，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。正是這樣痛苦的經歷使得公司不惜一切代價進入民航飛機市場。為了開發噴氣式飛機的原型，大約要耗費過去5年平均年度稅後純利的3倍，相當於公司整個淨值的
1/4。然而，為了實現民航飛機市場領導廠商的遠大目標，波音公司開始了它的豪賭。波音707就這樣誕生了，從此世界進入了噴氣式時代。
與此同時，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機型，自己只能扮演一個苦苦追趕的角色，最後落到了被購併的地步。
喬納生·斯威夫特說：“遠見就是見人所未見的藝術。”高瞻遠矚公司的遠見卓識無一例外來自內心的驅使，“就像偉大的藝術家或多產的發明家內心的動力一樣，高瞻遠矚公司追求進步的驅動力就在公司內部，在公司的上層和公司的每一個員工心裡，向外和向前推動”。內心驅動又會帶動其他——膽大包天的目標，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，儲存有用的部分，自行培養的經理人，永遠不夠好，固守核心理念，刺激進步，協調一致，造鐘而不是報時，等等。
幸運之神偏愛持之以恆的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業長青》告訴我們的一切。
現代營銷學之父菲利普·科特勒將市場營銷分為三個層次：回應式營銷，預期式營銷，塑造需求式營銷。發現婦女希望在做飯和清潔上少花費一些時間，導致了現代的洗衣機、烘乾機、洗碗機和微波爐的發明，今天想要戒菸的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。當下大多數營銷都屬這類。
發現悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財源。我國改革開放造成許多地方的水質發生惡化時，娃哈哈和樂百氏等公司便預見到了一個正在興起的瓶裝飲用水市場。預見式營銷比回應式營銷風險更大，商家可能會過早或過晚入市，甚至可能錯誤地認為那樣一個市場會形成。
最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項準也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產品或服務。20世紀50年代，不會有人提出要～個隨身聽，但是索尼公司卻把它製造了出來。
在高瞻遠矚公司，核心理念和一心一意追求進步的驅動力攜手合作，驅動所有不屬於核心理念的東西變化和進步。追求進步的驅動力源自人類一種深層的衝動，一種探索、創造、發現、成功、改變和改善的衝動。追求進步的驅動力不是一種枯燥的理性認識，而是一種深入內心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力。盛田昭大這樣總結其營銷哲學：“我不是去服務市場，而是去創造市場。”
或許三者之間的差別可以最好地歸結為：企業為市場所驅動與企業去驅動市場之間的區別。大多數企業至多能做到為市場所驅動，這於他們本身而言，已經比產品驅動有所進步。
另一方面，主動去推動市場的企業，卻能夠提高我們的眼界，推動文明的程序。此類企業創造市場，增加產品種類，甚至改變遊戲規則。他們開發頗具意義的新產品、新服務、新的商業格局，建立新的價位，拓展新的渠道，將服務做到一個難以想象的地步。CNN、索尼、聯邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些傑出的企業都表現出驅動市場的趨向。可以說，高瞻遠矚公司無一例外具有這種特徵。
我們再來看一看作者的第二個目的，即“有效地把這些發現和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創立、構建和維持高瞻遠矚公司的人士。”
如此真誠而天真的想法大概只有美國大學的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創立一個高瞻遠矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。不過，有些人骨子裡就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰能讓公雞不報曉嗎？進一步來講，光靠開開藥方而從不製造藥品或醫療器材卻能名利雙收穫不是很有吸引力嗎？
本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實踐了自己的諾言。我很同意約翰·加得