ty）一樣。如果博主們推薦產品的目的只是為了賣出產品，他們的品牌和聲譽就危如累卵了，這是一種慢性毀滅的行為。如果我買了一瓶你力推的葡萄酒，結果卻很難喝，那我以後肯定不會再聽取你的意見了。但如果我因此找到了一種自己喜歡的葡萄酒，那我肯定會對你大加讚賞，也會感激促成此事的生產商。
網路使得我越來越少去商店了。我甚至記不清楚上次光顧百貨商場是什麼時候。以前常去的大型購物商場，如今卻令我厭煩。沃爾瑪的面積就讓我害怕。我現在仍然喜歡逛蘋果專賣店（Apple store），當然只是在享受教育薰陶或者有免費的無線網路體驗時才去，有時也趁機向同行中的偶像尋求建議。現在的商店都很乏味。與網路商店相比，他們提供的貨物千篇一律，選擇餘地很小。他們的存貨很少，總是斷貨，價格也比我從網上發現的更高。店員們為我提供的商品資訊也要比我從Google或從購買夥伴那裡得到的更少。而且，我還得開車去商店，耗去更昂貴的汽油和時間。
商店的拯救者是顧客。零售商們應該以韋納舒克為榜樣，把因特網當作商業平臺而非競爭者。要讓你的顧客幫助你從同行中脫穎而出。在上千家相同的賣運動鞋、汽車或者葡萄酒的實體商店或網路商店中，我為什麼非要到你的商店去買一件完全相同的商品呢？價格問題將不會再讓我前去那裡，因為如今我不需開車出門，只需上網用Google搜尋一下，就能找到最好的價位。有良好的服務？那應該是一種假定。有豐富的資訊？
如果它來
顧客就是你的商標與品牌，你的公司要靠他們來保持。
源於網路上的購物者社群，那我會更加相信它。你如何才能與這樣的社群進行聯絡？根據扎克伯的原則，你
能如何幫助他們進行組織？根據韋納舒克的原則，你能如何建立起一個他們願意去活動的棒球場？要把你的商店中的一切都展示出
來，並且要圍繞著客戶而非產品大做文章。顧客就是你的商標與品牌，你的公司要靠他們來保持。
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第十四章 公用事業（1）
然後，我爬上山去，到另外一個地方聽Google團隊——包括Google的創始人佩奇和布林；還有Google�org的行政總裁拉里·布萊林特（Larry Brilliant）——的演講。雙方的觀點截然不同，但可簡單總結如下：在戈爾認為需要徵稅和控制的地方，Google團隊卻建議創新和投資；戈爾和公司想提高碳排放即碳汙染的成本，而Google團隊卻希望降低能源的成本。我有點不贊成戈爾的說法，因為他認為稅收可以為技術發展提供資金支援。但是，Google不需要這樣的稅收資金。如果Google是一個國家，它的200億美元收益將使其在各國國內生產總值（GDP）的排名中大約佔據第80名的位置。它自己就能投資自己的能源研發部門。
我們從中可以看出，仍有兩種不同的世界觀在發揮著作用。“僅僅透過節
就在戈爾談論我們不能怎麼辦的同時，Google卻在談論我們能夠怎麼辦的問題，從中我們可以看出政治家與工程師在思維觀念上的明顯區別。
能無法成功，因為這樣你不會有經濟上的發展。”布萊林特說，“要尋求一種
方法來生產電力——不是去減少電力的使用量，而是去生產出你從未敢奢望過
的更多的電力。”去生產你從未敢奢望過的更多的電力，去創造並管理豐饒的資源，而不是控制稀缺資源——這仍然是Google的世界觀。就在戈爾談論我們不能怎麼辦的同時，Google卻在談論我們能夠怎麼辦的問題，從中我們可以看出政治家與工程師在思維觀念上的明顯區別。Google人發現問題之後就會尋求解決方案，他們會確認某種需求，找到某種契機，然後系統地、合理地、積極地透過創新解決問題。佩奇解釋說，現在有一個市場，可以提供每度電10美分的綠色能源。儘管這個價格有些昂貴，但仍然有某些人和某些公司願意購買，因為他們想做有益於社會的事，或者想建立良好的公關形象。但是，綠色能源的真實市場價格仍然要遠低於此。Google�org想尋求一種生產可再生能源的方法，價格為每度電3美分，這比煤電還要便宜。這種做法不僅能讓Google大賺其錢，而且還能讓那些汙染環境的煤電廠關門大吉。
如果這個計劃能夠獲得成功，這種能源基礎將改變Google