忘。郭為跟我講，他在當公關部長期間，很重要一個體會是學會了怎樣帶領一群能力並不突出的部下去取得較好的工作業績。郭為領導的公關部因為是建立階段，企業還存在一個對這塊工作的認識與接受過程，尤其公關工作在1989年的中國企業界還是一項很創新的事情，所以聯想當時給郭為配置的人員和資源是十分有限的。但是，郭為依然帶領團隊做出了驕人業績。
我後來片面理解了郭為的意思。我以為，既然你帶的隊伍不夠能幹，那就親力親為自己多幹，避免工作出差錯。這樣下來之後，部門裡我成了一個包打天下的經理，大小事全包。企業裡，我成了一個天馬行空獨往獨來的人物。以至於在相當長時間裡，柳傳志始終認為我不符合聯想“建班子，帶隊伍，定戰略”的要求。剛開始我也不接受這種批評。後來隨著經歷的豐富，慢慢有所覺悟。
中國很多小企業的領導人也存在類似問題。因為小企業創業起點低，不會有太多能幹的人跟著你。但是很多事情又必須做好。領導人只有自己去做。手下人跑跑龍套。久而久之，這成為一種習慣。領導人會有抱怨，怨手下人不長進，笨。手下人也會有抱怨，怨領導不給信任。其實，小公司的這種個人英雄主義是正常的，也是可以理解的。問題在於，我們需要對個人英雄主義有更高境界的理解和方法層面的改進。領導人當然需要做很多事情，如果你什麼都不做或者做得很少，憑什麼人家要跟著你創業？憑什麼要尊你為領導？這是沒有道理的事情。中國現在不是古代，你是劉備，是皇族，沒能力也有人為你去打天下。不可能。
什麼是可能的呢？一方面，領導人把關鍵事情做好，帶著人做，有示範作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好，但是要由底下人把這些事情完成，這是有可能的。自己做英雄，不如把追隨者造就成為英雄。因為你是這個公司第一個能辦大事能當教練的人。也只有這樣，這個公司還能夠往大成長。一個小公司的領導人註定了要做很多事情，階段不可逾越。只有當公司一天天長大的時候，領導人做的事情數量才會減少，重要性加大。而在領導人要做很多事情的時候，怎麼做是一個值得研究的課題。像我那樣包打天下是不行的。中國企業領導人感到身心俱疲的人很多。除去經營企業合理的一些原因之外，還有一個原因就是領導人包打天下。包打天下充其量是個能人，絕非英雄。最終也打不成天下。小公司靠個人英雄，大公司靠集體英雄。怎樣個人英雄主義，也是需要學習的。
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第11節：不為說話而說話
領導篇
不為說話而說話
不為說話而說話
有一次與朋友喝茶，那時我還在當總裁。朋友問當老總難不難。我說那不是人乾的活，驢拉磨。朋友問我最難的是什麼。我回答是學習說話。朋友詫異。在他看來，說話寫書是我長項。我向他解釋我當老總第一是要學習不說話。你說話太多，別人就說得少。既壓制了別人，堵塞言路，自己這邊也難免言多有失。於是，開一天會議，所有人都說了，唯獨你這位老總一聲不吭，對於一個喜歡說話的文人來講，這近乎是人權問題。還有，下屬某個時候為某件事來向你請示或彙報，其實是來探你底的。你也要忍著，就是不說。這挺難。
第二是要學習說傻話。譬如說，開了一天會議，大家都說完了。老總是主持會議的，你要做會議總結。於是就說張三哪條意見不錯，李四哪句話說得精彩……概括起來一天會議有八條或者九條結論。全部是與會成員的，唯獨你這個老總沒有想法。做到這一點也不容易。為什麼呢？文人其實是那種自我意識中世人皆醉唯我獨醒的人。裝傻充楞不太符合他的性格。有時候下屬找你談事情，你也要裝傻。不完全是厚黑韜晦的事情。是領導藝術問題。你太聰明太喜歡說了，某位下屬可能就依賴就不暢所欲言了。傻子說傻話不難，聰明人說傻話很難，聰明的文人說傻話則難上加難。
第三是學習說混話。記得毛澤東曾經說過“革命不是請客吃飯，不是做文章……”之類的話。企業其實也一樣。它是一個實實在在追求效率的組織，它天天都要發生各種各樣具體的事。當老總的每天都要面對這些事情。不是每一件事每一個人都可以文質彬彬溫文爾雅對待的。你會有一種“秀才遇見兵，有理說不清”的感覺。這時候怎麼辦？一種態度是埋怨兵不講道理。但這種態度不解決任何問題，搞不好最後你會被不講理的兵氣死。第二種態度是改變自己，把自己變成丘八。看誰比誰混