益的特點。房地產企業要想獲得可持續發展，必須具備強有力的市場競爭優勢。房地產的競爭優勢有兩種方式：一，品牌創新優勢；二，成本優勢。房地產行業屬於非高科技行業，很難透過申請專利來保障理念創新，一項創新會在極短的時間內被眾多同行模仿甚至超越，品牌創新優勢會在短時間內大打折扣。因此，一個房地產企業要做到持續創新，不斷超越自身和競爭對手是非常困難的，能達到此高度的企業更是鳳毛麟角。對大多數企業來說，只能透過成本優勢，即開發相同品質的樓盤，使自己發生的成本相對低於競爭對手，從而獲得高於競爭對手的利潤，在競爭取勝。可見，實施成本管理對企業來說至關重要。
房地產企業成本由直接成本和間接成本構成，直接成本包含土地費用和工程建造費用（含前期、建安、配套、市政費用），間接成本則由管理、銷售、財務等費用和各種稅費組成。從筆者所在的城市看，直接成本與間接成本佔總成本的比例約為85％∶15％，而直接成本中土地費用與工程建造費用又分別佔40％～50％與50％～60％。眾所周知，我們國家已不斷加強了土地開發管理，土地只能透過完全的市場競爭方式獲得，其費用不為企業所控制；而間接成本則大多數都是固定費用，剛性較大，可以降低的空間很有限。所以房地產企業要獲得成本優勢，就只有加強對工程建造費用的有效管理。
採用全面管理就是房地產業獲得成本優勢的一個極其重要的途徑。這裡的“全面”包涵兩個方面的內容，即“全員”和“全過程”。“全員”不僅指本公司的全體員工，而且還應包括公司的合作伙伴。“全過程”顧名思義就是房地產開發一個樓盤從研究調查開始到交付給客戶使用的整個階段，即在加強事後成本管理的同時，大力加強事前、事中的成本管理。
《扁鵲三兄弟》的寓言故事十分形象地說明了事前與事中管理的重要性。
誤區1 財大氣粗 （5）
【案例】
魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”
扁鵲答說：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家裡的人才知道。我二哥治病，是治病於病情剛剛發作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子裡才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在面板上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣響遍全國。”文王連連點頭稱道：“你說得好極了。”
所以，事前和事中成本管理比事後成本管理要重要許多，因為在事後成本管理階段，實際上成本都已發生了，造價部門只是把“高估冒算”的那部分降下來了，達不到真正控制成本的目的。
但是，目前大多數房地產企業對工程成本的管理仍停留在竣工專案的財務核算、竣工結算上，部分企業雖已提前到施工階段的招投標管理和預算分編制，卻也僅注重施工階段的成本確定與控制，而對房地產專案工程成本起決定作用的土地購買階段、產品策劃與定位階段、設計階段卻很少有企業問津，大部分企業並沒有真正介入這些重要階段的成本管理。從事這些階段工作的策劃公司、設計單位又沒有承擔起成本管理的主體責任作用，重要階段的成本管理處於主體缺位狀態。因此，房地產開發企業只能依賴自身來填補這些階段成本管理的空白。房地產企業匯入全員全過程成本管理顯得極為迫切。
傳統成本管理與全面成本管理的比較分析
對傳統的成本管理而言，房地產開發各階段之間是相對獨立的，缺乏系統、有機的聯絡，因此它僅能靜態地、區域性地反映各階段的工程成本，體現事後控制。而“全員全過程”成本管理則在專案開發構想之初就開始介入，貫穿於土地購買、產品策劃與定位、設計、施工及竣工交付整個過程，動態、系統地反映各階段的工程成本，達到事前控制。二者的對比如下表所示。
表1－1“全員全過程”成本管理與傳統成本管理的區別
“全員全過程”成本管理==傳統成本管理
全過程==區域性
動態==靜態
事前==事後
有抵抗風險能力==無抵抗風險能力
複合型人才==普通專業人才