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總之，我們要分清楚哪些是該花的，哪些是不該花的。對那些不該花的，哪怕是一分錢也要節省；而對可能影響公司品牌的費用，則要大膽投入，任何的“吝嗇”行為只會給公司帶來更大的損失。某房地產公司的老闆就曾用這樣一句精闢的話來形容房地產的經營管理真諦：“房地產公司成功的訣竅就是妥善處理好小氣與大氣的關係。”“小氣”即要做到“小處不可隨便”，如人越少、公司機構越精簡、車輛管理越有效、辦公用品越節約，這當然是越好；“大氣”則是要求該花的錢就要捨得花，絕不能因小失大。
遊走於品牌與利潤之間
有記者曾問王石：“現在；萬科已經是國內最大的房地產商了。按照很多人的理解；追求高額利潤；應該是萬科下一步的追求吧？”王石回答說：“按照一般的觀點；企業確實應該追求最大化盈利。要在市場上競爭；企業肯定要具備盈利能力；沒有盈利能力或者低於社會的平均盈利能力；其融資的可能性就會受到限制。但是；企業不應該只是為了追求眼前利潤最大化而存在的；最不能忽視的應該是公司的存在價值。如果忽略了企業的可持續發展；即使在某段時間內的盈利非常高；但盈利最多的時候可能就是開始走下坡路的時候。”
“三流的企業做產品，二流的企業做牌子，一流的企業做標準”，房地產企業亦如此。對企業家而言，總是致力於創立全國性的品牌公司，次之為產品公司，努力在某一領域創出獨特性，再次之才是流行於大江南北的“專案公司”，打一槍換一個地方。要想做一流的房地產企業，不僅要建立以利潤為基準的理念，還要有以品牌為核心的理念，致力於企業價值的創造。好的企業品牌就等於高的收益。現在的市場有個奇怪的現象：不管有品牌的還是沒品牌的、做得好的還是做得差的都能生存。這種情況不會再持續多久。隨著市場競爭的加劇，有品牌的、做得好的才能存活下來，而那些短平快、撈一把就走的房地產企業，一定會被市場淘汰的。
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誤區1 財大氣粗 （4）
【案例】
B房地產公司在定位某小區一塊四五千平方米的空地用途時，董事會的意見產生了很大的分歧。一方意見是為了追求品牌和市場，建議保留這塊空地作為中央綠地，將它作為活廣告，另一方意見則認為要在中央綠地上再增加一棟樓，追求利潤的最大化。雙方爭執不下，最後董事長採納了前者的意見。
事實證明這個決策是完全正確的。該公司這種預留大面積中央綠地的做法在當地引起了很大的反響，受到市場的追捧，公司的品牌從此樹立起來。雖然首期的利潤受到了影響，但第二期的售價遠遠高於首期，從此公司的品牌名聲大振，一舉奠定了在該地區房地產市場中的龍頭地位。
品牌的魅力是無窮的，但不能一蹴而就，要有十年磨一劍的精神。據報道，2004年底杭州城萬人熱購翡翠城，這可以說是綠城十年品牌的號召力和誠信度在市場中的突現。萬科城市花園和和記黃埔等知名品牌比周邊其他專案的價格高出10％～20％。R房地產公司總經理一直倡導“優質優價”，給承包商適當的利潤空間，短時間看似乎公司的利潤受到了影響，但其產品一直以質量好得到市場的熱捧，從而樹立起自己的品牌形象。所以，成功的品牌最後帶來的依然是房地產經營者獲利功能的提高。
平衡計分卡理論告訴我們，企業在關心利潤的同時，還應該關注客戶滿意度、核心能力、內部管理和財務結果等這些非利潤目標，尤其是一些實力雄厚的大公司更該如此，否則就容易得“短視病”。房地產企業以犧牲品牌為代價，在利潤期望值上“刻舟求劍”，是遲早會失敗的。
成本控制也需“海底總動員”
上一部分講了房地產公司2％的管理成本的重要性問題，接下來我們要探討的是如何更好地管理房地產公司另外98％的成本。美國管理大師彼得·德魯克在《新現實》中對成本有一句非常精闢的話：“在企業內部，只有成本。”任正非在《華為的冬天》中有一句著名的論斷：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下去。”對房地產公司來說有許多種禦寒的手段，但其中最厚實的一件棉衣就是全面成本管理。
房地產開發就是透過企業投入資金購買土地，經過專業人員的策劃、設計、實施和銷售獲得投資利潤的過程，它是一項綜合性的經濟活動，投資大、建設週期長、涉及面廣，具有高風險高收