雜的簽字儀式，韋爾奇正是這樣做的。他的策略是讓責任迴歸到責任者身上。一旦過多的領導在報告上簽字，出現問題之後，責任必定由所有的簽字人員共同承擔。要改變這一狀況，問題的關鍵就在於將決定權留給那些離決定最近的人，也只有他們才真正擁有決定的資格。於是，韋爾奇將決定權還給了他們。
當員工知道不能夠再向自己的上級推脫責任的時候，他們就會承擔起了自己應負的責任，並以更加嚴肅、認真的態度來評價每一個專案。
6�拆除滋生官僚主義的溫床
1981年秋天，韋爾奇在愛爾梵協會“扔了一顆炸彈”，徹底改變了這一協會的性質。起初，這一協會是通用電氣公司的一個管理人員俱樂部，是所謂的白領階層關係網路團體。在“通用人”的心目中，加入愛爾梵協會是進入管理階層的“通行儀式”。
韋爾奇對這一協會沒有任何好感，認為它是企業內部陽奉陰違傳統的集大成者。在他看來，愛爾梵協會只是一個由少數所謂的精英分子組成的團體，“這些人只不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼”，從而“露露臉，撈點兒資本。”在某個具有決定性作用的領導者出席時，整個愛爾梵協會的宴會大廳就會人滿為患，熱鬧非凡。反之，如果來的是一個無關緊要的演講者，整個大廳就會冷冷清清。
韋爾奇毫不留情地對這個協會一番痛擊，最終告訴他們“如果你們不能夠實現什麼真正有用的價值，你們就等著關門大吉吧。”後來，愛爾梵協會改變了原來的形象，轉變成為通用電氣公司的社群志願者服務團體。這使得韋爾奇心花怒放。
7�改變員工對職位的認識和看法
韋爾奇發現：太多的管理者把自己的職位僅僅看做是企業對他們所提供服務的酬勞，是人生事業的頂點，而不是一個全新的機遇。這種看法只會消磨企業的競爭力和激情，如果不能夠及時調整和改變，它將把通用電氣公司帶向危險的境地。韋爾奇果斷地採取了措施，他告訴所有的領導者：“並非你今天在這個位置上，就意味著你明天仍然還在。如果你不能夠實現預期的增長，那麼，你就必須從這個位置上退下來。”
職位不是企業給你的獎勵，而是企業為你提供全新的舞臺。
8�不斷宣傳與官僚主義鬥爭的成果
說服更多的員工加入反對官僚主義的隊伍，最有效的方法便是讓他們看到鬥爭的成果。韋爾奇很幸運，對一些部門，如核能業務部門和愛爾梵協會的成功改革使他擁有了這一有力的武器，這樣，他就可以更為準確地向員工宣傳他所希望的通用電氣公司究竟是什麼樣子了。
“只要有機會，我就把這些故事一遍又一遍地向每一個‘通用人’講述。”韋爾奇如此說道，“漸漸地，人們開始聽得進去了。”
9�即使是最好的企業也會存在官僚主義
法則8 消滅官僚主義（4）
官僚主義的產生總是悄無聲息的，領導者必須時刻保持對官僚主義的警惕。而且，官僚主義往往能夠在頃刻之間復活，像一具“亡靈”。因此，韋爾奇認為與官僚主義的鬥爭是無休無止的，它不會因為某一個企業逐漸變得優秀而自動消失。直到2000年，在通用電氣公司已經成長為無可爭議的最佳公司時，韋爾奇仍然不忘發表消滅官僚主義的宣言。法則9無邊界
“無邊界的理念幫助我們很多平凡的人做出了絕不平凡的事業。”
——傑克·韋爾奇法則9無邊界
很多管理學者認為“無邊界”是韋爾奇對管理領域作出的最大的貢獻之一。這一觀點獲得了很多管理者的認同，因為“無邊界”的核心是以往任何管理理念都沒有觸及的內容。韋爾奇認為“無邊界”可以“使人們專注於發現更好的方式和思想，無論它們來自哪裡。一位同事、一個業務部門、一家企業，或是地球另一端的某家企業，我們都可以從他們那裡分享到最好的思想和經驗。”在企業界，“無邊界”已經成為了韋爾奇的標誌性計劃。
無邊界使得通用電氣公司發生了重大的轉變。韋爾奇從雷吉手中繼承下來的是一家典型的“命令加控制型”組織，是一個充滿了官僚主義氣息的企業。韋爾奇始終在尋找一種武器以徹底清除通用電氣公司內的官僚主義，“無邊界”就是他所利用的一個主要武器。“無邊界”的一個重要功績就是清除了通用電氣公司內的“非本土發明”觀念。這是一個根深蒂固的教條觀念，它的意思是除非是自己創造的，其他任何觀點和思想通用電氣公司都不