塑造企業價值觀（2）
最後，確定使命感是企業高層管理人員的職責。韋爾奇認為，“你可以從任何地方得到相關的資訊，也可以傾聽各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業高層管理人員的職責，你不應該、也不能夠將其授權給其他任何人。”
企業有了使命感，明確了發展方向和目標，接下來，我們應該做的是為企業制定實現目標的行為準則——價值觀。制定企業的價值觀與使命感截然不同。
第一個不同之處在於：在價值觀的制定上，公司內的每一個員工都應當有機會發表自己的看法和意見，因為價值觀將指導著他們的做事準則和行為。而且，讓員工參與價值觀的制定還將產生一個令人興奮的結果，即制定價值觀的過程就是價值觀獲得認同的過程。
第二個不同之處在於：價值觀的形成是一個反覆實踐的過程，而且隨著市場和外界環境的變化，價值觀也將隨之有所調整。當然，一些根本性的價值理念是不能更改的，如誠信、共贏等。企業價值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業領導層根據全體員工的建議，並結合企業內外的實際情況進行反覆修正。
當然，價值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解並認可。領導者應該運用各種方法在企業內部對最終確立的價值觀進行傳達，直到所有員工都能夠理解並接受它。
同時，領導者應該維護企業的價值觀，堅決讓那些違背價值觀的員工走開。在這一點上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問題時，往往會表現得猶豫不決，尤其是面對那些違背公司價值觀卻業績突出的員工。韋爾奇儘管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價值觀，韋爾奇還是會毫不猶豫地請他走人。
為了維護公司的價值觀，韋爾奇將經理人分為四類，分類的依據正是他們對待價值觀的不同態度。
第一種經理人能夠實現預期的目標，並且能夠認同和奉行公司的價值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們在通用電氣公司的前途自然一帆風順。
第二種經理人沒有能力實現預期的目標，同時他們也不認同公司的價值觀。對於這類人，結果可想而知。
第三種經理人是那些沒有能夠實現預期目標，但是能夠認同並且嚴格奉行公司價值觀的人。對於這類人，韋爾奇通常會為他們提供一些機會，而且相信他們最終能夠獲得成功。
第四種經理人正是我們前面所說到的能夠實現公司目標，取得出色的經營業績，但是卻不認同公司價值觀的人。最初，韋爾奇對這類人也採取了容忍態度，可後來他發現容忍只會產生更糟糕的結果，最終他決定毫不猶豫地開除這些人。
1992年，他開除了四名經理人。在博卡會議上，他告訴大家開除這四名經理人的原因很簡單：因為他們沒有奉行通用電氣公司的價值觀。
最後，需要強調的一點是：領導者必須親自參與到制定價值觀的討論之中。儘管每位員工都可以對價值觀發表各自的看法，但是價值觀是整個公司共同遵循的行為準則，作為領導者，必須從頭至尾參與其中並最終稽核。
遵循以上這些規則，經過反覆實踐和錘鍊，在韋爾奇的領導下，通用電氣公司花了大約三年的時間，最終制定了一套系統的價值觀。韋爾奇非常重視這些價值觀，他讓人把它們印刷在塑封卡片上，以便員工隨身攜帶。下面是通用電氣公司的部分價值觀。。 最好的txt下載網
法則1 塑造企業價值觀（3）
我們所有人……永遠堅定地保持正直的品格……
（1） 滿懷激情地致力於促成顧客成功。
（2）看重“六西格瑪”品質……確保顧客是它的第一受益者……並用它加速公司發展。
（3）堅持做到卓越，絕不容忍官僚主義。
（4）按照無邊界的方式行事……時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處。
（5）珍視全球內的智力資本及其提供者……儘可能建立多元化團隊。
（6）明瞭變化所帶來的發展機遇……如數字化。
（7）建立一個清晰、簡潔，以顧客為中心的願景規劃……並在實施過程中不斷更新和完善。
……
（摘自《傑克·韋爾奇自傳》第147頁）
但是，後來（大約是2004年）韋爾奇看到了第一銀行的價值觀，他不禁為之感嘆，同時認識到關於價值觀的討論還可以走得更遠。第一銀行的價