都是圍繞著“造就人”展開的。事實上，在實踐過程中，我也感覺到韋爾奇的理念對於造就人有著重要的價值和意義，如“無邊界”理念“幫助很多平凡的人做出了絕不平凡的事業”。因此，我將這本書定義為“卓越領導的24項法則”。“造就人”原本便是領導者的重要職責，“24項法則”則是經過反覆篩選，最終選擇出的韋爾奇最具價值的24項管理理念。
儘管關於如何進行領導以及如何造就人才的理論數不勝數，但是韋爾奇的這24項法則無疑是值得學習和參考的。不僅因為它們已經被證實具有出色的效果，而且它們具有一定的普適性，適合於所有的企業。
當然，一本書的真正價值在於它對讀者的啟發性和指導性，而不在於作者的絮絮叨叨。因此，我將下面的時間留給你們——親愛的讀者，願你們能像我一樣用心去體會韋爾奇的教誨和指導。
邵雨
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法則1 塑造企業價值觀（1）
“使命感指引人們向何處前進，價值觀則是引領人們到達目的地的行動準則。”
——傑克·韋爾奇
在韋爾奇看來，價值觀是一個被商界用濫了的詞彙，也是一個被誤解得最多的詞彙。因此，他希望還原價值觀的真實面目。
與很多人將價值觀視為一種虛無的理念不同，韋爾奇將其視為實實在在的行動準則。當然，無論是誰，在談論價值觀時都無法迴避對使命感的闡述。同樣，韋爾奇認為使命感也是實實在在的，它指引著我們前進的方向。
“有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得最終的商業利益為導向，也要充滿雄心壯志，讓參與其中的人們感覺到自己在從事一項偉大的事業。”同時，使命感決定著“我們應該如何去贏”——它要求我們根據企業的經營狀況作出取捨和選擇，從而避免陷入常見的、盲目的陷阱之中。它要求我們異常清楚自身的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭環境下贏得勝利。
而“價值觀是人們採取的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給人們太多的想象空間。我們必須像執行軍令一樣奉行它們，因為它是實現企業使命的辦法、爭取最終贏利的手段”。
使命感和價值觀分別決定了我們的方向，以及走向這一方向應該採取的行動和準則。在實際運作中，企業的使命感和價值觀必須融為一體、互相促進，唯有如此，才能夠奠定成功的基礎。很多企業就是因為價值觀與使命感的衝突而遭遇了令人惋惜的失敗。
（1）對使命感和價值觀的描述必須清晰、具體和準確。
（2）使命感必須具備激發人心的力量。
（3）使命感和價值觀必須真實、客觀地呈現給員工。
（4）價值觀的形成是一個反覆實踐的過程。
（5）價值觀必須得到實實在在的貫徹和實施。
（6）使命感和價值觀必須相互融合、相互促進。
（7）開除那些違背企業價值觀的員工。
使命感界定的是企業發展的方向，因此，在確立價值觀之前，我們首先應該明確企業的使命感是什麼。那麼，我們應該如何確定並傳達企業的使命感呢？
首先，我們應該關注一個要點：使命感既要有激發人心的力量，使員工感覺到自己在從事一項偉大的事業，同時，還要具備一定的可實現性。一個過於遙遠或是與人們的工作和生活毫不相關的使命往往只會淪為無人問津的口號。例如，默克公司的“醫病救人”就是一個非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺到自己在從事一項偉大的事業，同時，“醫病救人”又是默克人每天實實在在的工作。
其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時還應該表述準確、簡潔易懂，不會引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競爭力的企業”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命。
再次，使命感必須能夠融入員工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認可才能夠產生作用，韋爾奇深刻地認識到了這一點。因此，他透過各種方式將“成為世界上最富有競爭力的企業”這一使命傳達給通用電氣公司的全體員工；他在每一個公開場合都會反覆強調這一使命，並且透過“數一數二”戰略來強化員工對使命感的認識，還將每項業務中的重要決策都與使命感相掛鉤。
法則1