了，身份變了，角色變了，自己的隨意聊天和議論就有可能被當成方向性的東西，所以要適當注意自己的言行，不要像以前那樣。如果和部分組織成員親密無間，讓一部分組織成員產生優越感，會讓另一部分組織成員產生距離感，形成對組織不利的非正式群體。當然，這並不排斥你和組織成員保持親近的工作作風和組織文化特色。
“扶正”經理人一般情況下都至少要犯一次愚蠢的錯誤，無論是自己的不經意，還是自己自作聰明。“扶正”經理人由於角色的轉換導致心理的變化，而這個轉換一般情況下都要付出成本。權杖是有重量的，舞動它需要付出成本。這個成本，就是“扶正”經理人所犯的愚蠢的錯誤，即使睿智過人的諸葛亮，在劉備去世後還犯了一次錯用馬謖、痛失街亭的嚴重錯誤，更何況普通人呢？
所以，“扶正”經理人要做好在謹慎小心中依然出錯的心理準備，不要一出錯就亂了方寸，失去自信。
30。經理人應對老闆插手的慢四步（1）
筆者：“你為什麼離開××企業？”
經理人：“咳，甭提了，那老闆……我正按部就班地執行既定計劃，突然老闆插進來指手畫腳，而且不瞭解情況，瞎指揮。你越不希望這樣，老闆越是插手，搞得根本沒法幹活兒。所以我選擇了離開。”
筆者：“平時遇到這樣情況，你是怎麼處理的？”
經理人：“既然老闆插手要管，那我就不管了。不然出錯了，算誰的？”
筆者：“那你這樣做是不是要證明老闆是錯誤的？等著看老闆的笑話？”
經理人：“用事實說話。我這樣做是讓老闆長記性，以後不再插手。”
筆者：“老闆吃虧後，長記性了嗎？”
經理人：“要長記性就好了！這一點就是××老闆的瓶頸。所以，××企業做不大。”
筆者：“那你說老闆該如何做？是不是老闆決定讓你做後就不用管了？”
經理人：“對！既然老闆安排我做了，就不用管了，等著要結果就是了。”
筆者：“萬一時間到了，最終沒有實現預期的效果、有了大的閃失，該怎麼辦？”
經理人：“拿我是問！”—經理人這時往往顯得很有氣節。
筆者：“拿你是問，問什麼呢？能問出什麼呢？”
這時大多經理人都會語塞，但也會有經理人勉強回答：“我以人格擔保。”
此時我開玩笑說：“人格能作為擔保寫進合同文字嗎？”
筆者：“你想過老闆為什麼要插手嗎？”
經理人：“不信任！表面上信任，事實上處處設防、跟蹤、插手。”
筆者：“不信任你什麼？”
經理人思考後回答：”兩條：一是能力上不信任，二是擔心我做什麼手腳。但主要還是能力上不信任。”
筆者：“為什麼會產生能力上的不信任呢？”
經理人：“大多數老闆總覺得自己最高明，自己的能力最強！”
人品好並不等於不需要約束。對人品信任問題，很多老闆也認同：職業經理人做到一定層面，人品上一般沒有什麼大問題。但人品沒什麼問題並不等於就不需要約束和監督。好人和壞人的區別就在於好人能夠自覺地遵守制度的約束和監督，壞人是積極地鑽制度和監督的漏洞，甚至破壞制度。
發揮能力是需要條件的。能力信任問題，始終是老闆關注的問題，在實際操作過程中，過去的能力換了環境能否發揮出來還有待於檢驗。職業經理人在A企業做得好，並不一定到了B企業就能做得好，至少剛空降時，不會立即如魚得水，總需要適應。所以，即使老闆給了你充分的授權也要對你的權力有一個跟蹤保護的過程。一位A經理人空降到資產有10億的企業任總裁，上任當天老闆宣佈了企業的事情歸A總管，但事實上老闆都在背後插手。這並不是簡單地對A總能力的不信任，而是對A總的一種保護，同時也是一種對企業負責任的表現。試想偌大的一家企業，董事長陡然不管，讓位於一位人生地不熟的空降經理人，豈不是開國際玩笑？經理人剛進入企業，處於弱勢狀態，處於強勢的老闆若不背後幫你一把，把你扶上馬送一程，肯定會摔跟頭的。有些經理人會說：既然老闆不放心，還不如不宣佈讓我管。我認為不宣佈讓你管，你連名義支援都得不到，又何談名正言順呢？所以說，老闆當眾宣佈，背後又插手，反而是負責任的做法。
老闆為什麼會插手呢？
從上面分