第11部分(2 / 4)

小說:經理人的權杖 作者:卡車

可能多的員工的參與,制度在貫徹過程執行過程中會順利得多。

明確地說,企業的建章立制工作應在對前一個旺季工作總結之後,在下一個旺季到來之前進行。

民主討論過程要自上而下

一般情況下,制度修改推出要自上而下,決策層先統一思想,若不能取得基本一致就不要盲目形成決議,不然一個領導有意見,制度的貫徹執行就可能在他所領導的部門受阻。在決策層不能取得一致意見,或意見明顯相左時,就擴大範圍,在中層或部分中層會議中討論,若還不能取得一致意見,還可以直接聽取基層的意見。不同級別、不同角度的討論會,不僅能消除決策層意見的分歧,而且更大範圍內的參與討論,實際上是一個貫徹執行的過程。

防止因某一個主管領導的意見相左,沒有做更深入更細緻的討論就形成決議,向下貫徹。若能在決策層取得完全一致的意見,制度就可以成文下發,因為各主管領導會主動地做下屬的工作。

不要企求意見的完全一致

推行一項新制度,總要衝擊到某一部門、某一部分人的利益,要想達到意見的完全一致,幾乎是不可能的。真要是意見都完全一致了,沒有絲毫的不同意見,倒要注意了,就要考慮該制度是否是以犧牲企業組織的利益為代價,或是有其他方面的因素在起作用。制度是用來約束人的,怎麼可能組織中所有的成員全贊同呢?

行文不可含糊曖昧

修改制度忌諱考慮不周,造成不同制度的衝突和矛盾;制度的行文不要模稜兩可,含糊其辭,要用不容置疑的語氣敘述制度內容。

宣傳貫徹不要走過場

許多企業在制定制度上下功夫不小,可到了宣傳貫徹制度時,力量卻開始衰減了。其實制度要起作用,關鍵在宣傳貫徹,尤其在於中層經理會不會宣傳、如何宣傳、何時宣傳。宣傳貫徹制度要有措施,要有制度保障,而且還要對此進行監督考量,切忌走過場。

新制度執行的瓶頸期不可遷就手軟

當制度推行後,最常見的問題是,執行制度時彈性太大。企業管理最危險的是有制度而不執行,許多企業往往制定了許多制度,但真正執行的很少。當制度剛剛推行的時候,敢於違反制度的往往是要人和橫人,如果此時對違反制度者不照章處罰,制度就成了一紙空文,再想讓此制度發揮效用很難。所以,制度在最初推行時,一定不要心慈手軟和馬虎大意,這時是一項新制度執行的瓶頸期,過了這個瓶頸期,制度一般就能正常發揮作用了。

新制度過了瓶頸期後不要太教條

新制度的瓶頸期過後,有可能會有這樣那樣的情況發生,執行制度時過於教條,也不利於制度發揮作用。教條的結果是,大大傷了制度的公正性和客觀性,把公司推到了員工的對立面。任何制度都不是百分之百適時的,從制度推出的第一天起,制度就是歷史的產物,換句話說,制度中的部分條款就有可能是過時的。企業每天都在發生變化,而制度總是保持相對的穩定性,不可能天天修改同一制度,所以,制度的執行者要注意原則和靈活相結合,不要太教條。

16。下屬是能人怎麼辦(1)

工作中下屬是能人的現象隨處可見,不然就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。經理人對待能人下屬的態度千差萬別,這不僅影響著下屬能人的命運,同樣也影響著自身利益。究竟該如何對待能人下屬呢?

第一,以欣賞的心態看待能人。心態好是指心態要平和積極,不要有嫉妒心理,如果有嫉妒心理,就會有許多變形的行為和語言產生,這大大影響到領導者自身的形象和聲譽。積極的心態是指以欣賞的心態看待能人下屬,這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感,而且也會積極地把能力都發揮出來,領導者自身也會受到能人和能人以外的人的尊重、信賴和佩服,大家會跟著幹,團結起來,進行開創性的工作,工作效率會大大提高。下屬是能人是值得高興的事情,有能人要比沒有能人好得多;能人可以做好多工作,而且可以做一般人做不了的工作,解決一般人解決不了的問題。

第二,對待能人時,要把握三個字,一用、二管、三養。

第一是要用。給能人具有挑戰性的工作,千方百計地調動能人的積極性,讓能人出色地完成工作,讓能人的能力得到發揮,讓能人的才華得到施展,給能人以舞臺滿足感,只有這樣,才能留住能人,否則能人遲早要離去的。

第二是要管。能人毛病多,恃才傲物,愛自作主張,因此,必須要

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