你的工作壓力越大，你就越有可能匆匆作出決策，急於找個新員工了事，這麼做的後果就是新招的員工不是該職位的最佳人選，而且最終你可能會將他解僱，而且你還要負責解決所有因解聘而引起的混亂局面。需謹記倉促行事帶來的隱患：這樣做會導致你過高估計那些實際條件有限的候選人的能力。你也可以換個做法，如先招個臨時員工，以解燃眉之急，你同時繼續物色人選。
儘可能透過交叉驗證。也許在其他方面會有不同意見，但大多數招聘專家都贊
同這樣的觀點：即使你儘可能尋找不同的渠道，你能得到的資訊還是不完全的。因此，更不要只依賴任何一種渠道的資訊，無論這些資訊是來自於面試印象、簡歷、推薦信調查、測試還是其他等。要廣撒網，並要對候選人的任何與實際不符的出入之處保持高度警惕。
找人幫忙，但要避免“人多壞事”症。一種聰明的做法——特別是當招聘一個關鍵職位時——就是在你做最後決定以前獲取他人的意見；但是，不應該在做最後決策時參考太多人的意見。如果有太多的人參與，必然會你一言我一語，最後得到的只能是個折中的結果。到頭來，你得到的不是最佳人選，而是儘可能不得罪任何一方的尷尬結果。試著讓你的決策圈的人數控制在3～5人，這些人要了解招聘工作的內涵，理解企業的文化以及熟悉該職位的直屬經理的性格和工作方式。正如我在第7章中所討論過的，你可以透過多人和小組面試來徵求大家對候選人的看法。當你需要作最終決策時，還是這些人能夠幫助你進行最後的甄選。
強扭的瓜不甜。有時候，招聘流程會挖掘到一個“夢寐以求”的員工——只除了一個問題：該候選人的技能和專長不符合招聘職位的聘用標準。最好的解決辦法就是，你試著找找企業內部是否有其他更合適的機會提供給這位候選人。千萬不要硬將“好”員工安排到“錯誤”的崗位上，那是大錯特錯了。
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第57節：第8章最後衝刺：確定最佳人選（5）
避免“頭腦中的第一位”症。儘可能不要讓自己的甄選流程被一些無關緊要的因素所攪亂。例如，研究顯示，僱主常常會聘用一些在面試中次序靠後的候選人，並非是他們的能力更勝一籌，而是因為僱主對他們的印象更清晰。避免這種陷阱的最好辦法就是，無論如何，將你的注意力只關注在聘用標準上。
多方聽取意見
推薦人以及其他第三方的評論很有用，也是聘用流程中必不可缺的組成部分。有選擇地從候選人以前的僱主中挑選幾位進行溝通，能幫助你判斷出哪些候選人的工作績效一貫良好，而哪些業績不佳。如果跳過上述步驟，將會增加你的聘用決策的風險，並置企業於不利地位。而且，如果你能夠證實候選人的確具備他所宣告的資格證明，企業就很有可能會增加一名工作效率高、有價值的成員。如果是你負責同員工打交道，那麼最好你能親自進行推薦信調查或其他調查。
應對棘手的推薦信調查
如今，要想從以前的僱主那裡獲得候選人的資訊較之以往更加困難，因為僱主知道，說多了不是，說少了也不是，怎麼樣都有可能為自己引來法律糾紛，結果是他們更加小心謹慎，避免對過去的員工及其工作經歷做過多描述。雖然一些企業因對以往的員工資訊披露不夠而遭受指控，另一些企業還因提供了負面的資訊——無論其真實與否，付出了鉅額的賠償。
找到最直言不諱的推薦人
要想找到這樣的推薦人實在很難，因此人們傾向於匆匆例行推薦信調查——或根本繞過這個程式——為了快速完成招聘流程。如果如此重要的步驟不能正常進行的話，不但優秀的人選有可能流失到其他人手中，不符合條件的候選人也有可能被招聘進來，因此，在最終決定招聘候選人之前，對其以往的主管進行訪問，以獲取可靠的資訊顯得非常重要。以下介紹一些進行推薦信調查的建議。如同本書中許多其他的建議一樣，如果你是一名招聘經理，那麼你可以直接使用；如果你不是，你在同組織內部負責招聘的主管經理溝通時，可以參考使用。
告訴候選人，你將進行推薦信調查。在一開始，就清楚地告知候選人，企業將會對他們的背景進行調查。只要推薦信調查與工作有關，並且不涉及任何歧視，都是完全合法的。如果你明確地告訴候選人，將有助於確保候選人在面試中的回答都是真實可靠的，特別是當你在面試之初就說明，“如果我們對你感興趣，而你也對我們感興趣的話，我們將進行推薦信調查。”