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其次，選人還要講究方法的多樣性。我們現在的人才遴選辦法主要包括筆試和麵試兩種，通常每個公司都會由人力資源部來組織進行這兩種考試。隨著競爭的加強，選擇人才的辦法又有了新的〃花樣〃。例如，高階領導層參與人才招聘，這種辦法的好處是一方面體現了對招聘新人的重視，另一方面，高層領導經常參加各部門的業務會議，使他們對人才的需求瞭如指掌。對於一些科技含量較高的公司來講，選擇人才還需要有高階技術人員的參與，因為只有頂尖的技術人員才能篩選、分辨出合乎專業要求的應聘人，而不是由非專業人員選擇技術人員。再如，員工的推薦，微軟在這方面就做得很好。微軟有40％的員工是透過推薦而進入公司的。對此微軟有兩種鼓勵措施，一是給那些推薦傑出人才的員工以優厚的獎金，這在一定程度上促進了吸納人才資訊的暢通；二是，由被面試者來進行推薦，微軟要求每一位面試者準備一份候選人的詳細優質的書面評估報告，這份報告也是選擇面試人的重要部分，它會隨同面試者的其他資料被高階經理們閱讀，這樣無形中就擴大了微軟甄選人才的範圍。
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第31節：能力人：績效管理（5）
再次，選人還要採用人海戰術，以〃從多挑多選到精挑細選〃為原則。選拔人才需要反覆多次，惠普公司每年都要派出既是技術內行又具領導經驗的幹部，到各名牌大學物色〃尖子〃畢業生，與他們面談，瞭解其經歷、能力、願望、理想和要求。回到公司後再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司裡去面談，然後再決定是否正式聘用，以此來保證被聘用者的質量。微軟同樣也青睞那些剛跨出校門的〃新鮮人類〃，將他們看作是〃人海戰術〃中最重要的後備軍。微軟公司強調創新，他認為這些初出校門的年輕人沒有任何負擔和壓力，容易對工作產生狂熱，並且不會太計較薪資。同時，〃新鮮人〃的可塑性強，每年，微軟人力資源部都從美國和世界各大名校挑選狂熱於工作、有使命感、求知慾旺盛又能忠於微軟的年輕人，這對於知識更新換代飛速的計算機業來講是最為重要的。
……人才的搭配與環境
在認識了選擇人才的三個策略之後，我們還必須注重一種用人的技巧，那就是要學會做好人才的組合。績效管理的核心是用人，用人包括兩個方面，一個是用單獨的人，另一個是用組合的人。在有些情況下，把互補的兩類人用在同一個場合會起到事半功倍的效果。例如，在找不到合適的人選，而又事情緊急的情況下，領導者不妨試試組合人這一策略。當然，在大部分情況下，績效管理還是傾向於權力到人、責任到人的，如果能夠做好團隊中的角色分工，這與恰當使用組合人有異曲同工之妙。
最後還要強調的一點是，選人還要參考環境因素。《孫子兵法·勢篇》中講到：〃故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢〃。這裡的〃勢〃我們可以理解為大局和環境，其含義就是領導選人、用人要有全域性觀，要充分認清所處的環境。例如，我們在環境動盪的時候應該謹慎使用富有冒險精神的人；而在組織處於危機時大膽啟用有創新意識的人才。再如，華容道關羽放走曹操，這一案例並不能證明諸葛亮用人的失誤，而恰恰說明了諸葛亮在用人上有全域性觀，他透過放曹操而制約孫權，正是在這一更大厲害關係的基礎上來選人和用人。卓越的領導者們若能將主導思想放在依靠、運用、把握和創造有利於自己取勝的形勢上，從全域性動態出發，選擇適於擔當重任的人才，那麼他自己就取得了全域性勝利的主動權。
4．〃鐵公雞〃不下蛋……回報源於有效的培訓
……培訓是最好的投資
西方管理認為，要達到最優的績效，還必須注重員工的培養教育，現代管理是主動開發型的人事管理模式。在這種認識當中，人才被看作是一種資本，要想由此而獲得收益，領導層就需要注重人力資源方面的投資。〃松下電器是製造人才的公司，兼做電器生意。〃松下這樣看待他的事業。松下集團的成功，不是做生意、賣電器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下將培養人才看作公司的首要任務，這是他能夠取得成功的關鍵因素。但松下也認識到，人才不是憑空造出來的，它需要公司進行培養，需要有