實踐中，很多的一線管理者通常會認為，績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，並不是自己的職責所在，也不認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分、分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績效管理。於是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為管理者〃儀式化〃的填表表演。
這實際上是對績效管理的錯誤理解，如果將績效管理看作是填寫各種表格的話，那麼企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平。
實踐表明，當某位管理者在做績效管理的時候，如果有一些表格工具可以使用，那麼他就會有很強的傾向專心於使用這些工具而忽略其他，並且是花最少的時間使用它，在這些表上做最少的思考和行動。這也就是為什麼管理者熱衷績效管理相關表格，而形成對錶格的依賴現象。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部，就會忽略績效管理的其他更重要的部分，就會按照績效管理的最低標準去行事，就會違背企業推行績效管理的初衷，這是很危險的！
……績效管理的核心要素
我們不應把績效管理當作〃儀式化〃的填表表演，而必須認識到績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，填寫表格僅僅是績效管理的一個手段而已，如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經理和員工之間高效的績效溝通，目標是改善員工的績效，進而改善企業的績效。要提高績效管理的效果，管理者需從四個方面入手：績效溝通、績效輔導、績效評估和績效控制。這四個方面很容易理解，績效溝通就是要在組織和員工之間、員工和員工之間建立流暢的溝通渠道，使他們在績效問題上互相探討、交換意見。績效輔導就是管理者要讓每一個員工認清組織目標、深刻領會其中的內涵，讓員工的行為與組織目標相一致。績效評估是對已完成的工作進行成本核算、效率計算等，及時反饋其中的資訊，並依此來指導員工的行為。而績效控制是指管理者按照組織目標的要求對員工的行為進行有效控制。這四個方面是績效管理的核心要素，是提高個人績效和組織績效的必經步驟，而填寫表格則是我們常用的一種書面化的辦法而已。畢竟，填寫表格僅僅是績效管理的手段之一，並非全部，績效溝通，以及績效輔導、績效評估和績效控制才是管理應該致力做好的重點工作。希望我們的管理者能深刻認識到這一點，在實際工作中與員工保持高效的績效溝通，致力於幫助員工改善績效水平，提高績效能力，使績效管理真正成為幫助管理者進行更高效管理的平臺而不是負擔！
◇BOOK。◇歡◇迎訪◇問◇
第29節：能力人：績效管理（3）
……績效管理是一個動態的系統
績效管理是一個系統，它包括了績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等等方面。然而，不幸的是，我們的不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋，這就像一個學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一個動態過程，它是一個計劃、工作、激勵之間的互動過程。管理者應該持續跟蹤和關注員工在績效週期內的績效，透過反饋、指導、培訓，清楚組織內影響績效的障礙，提供支援等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標後當〃甩手掌櫃〃，袖手旁觀，而是要作諮詢師、教練、後勤主管。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，透過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績效上〃百尺竿頭、更進一步〃。
2．大膽而適度的分權……讓員工成為自己工作的老闆
……分權是企業發展的必然
當前，我們的多數企業都處於一個成長期，企業的領導者在創業和發展當中都起到了核心的作用。但隨著企業發展壯大，管理上的問題也層出不窮，這其中的一個主要表現就是，規模擴大後，企業管理已經跟不上企業發展的速度，老闆們〃管不了、管不好〃的情況嚴重。我們的企業在發展之初，多數情況是企業與老闆合為一體，企業是〃體〃