可能產生的成本有低、中、高三種檔次的區別。假定在硬體部分，低、中、高三種檔次的成本分別為1800萬美元、2400萬美元和3000萬美元，軟體部分則為900萬美元、1200萬美元和1500萬美元。完成的電腦系統預計可以創造3900萬美元的經營利潤。
聯合決策在詢間究竟什麼樣的合同才能得到這兩家公司的同意並遵照執行之前，我們先問一個比較簡單的問題。假定並不存在兩家分別擅長硬體和軟體的公司，而只有一傢俱備綜合開發能力的公司。這家公司的管理層正在評估一個包含兩個組成部分即硬體和軟體的專案，其成本和利潤如前所述。管理層應該怎麼做？
決策包括兩個階段。首先決定要不要啟動這個初期開發專案；其次是在初期開發的基礎上決定要不要繼續下去。按慣例，管理層必須向前展望、倒後推理，也就是說，從思考第二階段著手。
每個組成部分都有3個可能出現的成本數字，總共可能出現9種情況。每種情況出現的機率相等，即1/9。圖12…1
給出了每種情況的總成本。初期開發的結果將會顯示以後可能出現哪種情況。此時初期開發的成本已經產生，惟一的問題是值不值得繼續下去，換言之，經營利潤能不能彌補開發成本。
軟體低（9） 中（12） 高（15）
低（18） 27 30 33硬 中（24） 33 36 39件 高（30） 39 42 45
圖12…1 開發成本——硬體＋軟體（單位：百萬美元）
在其中的兩種情況，即硬體成本達到最高而軟體成本只是中或高的情況下，總開發成本超過了3900萬美元的利潤。假如初期開發顯示這兩種情況之一可能出現，這個專案應該取消。而在另外兩種情況，即高硬體成本加低軟體成本以及中硬體成本加高軟體成本的情況下，經營利潤只能勉強彌補開發成本。管理層在繼續進行和取消這個專案之間沒有任何傾向；我們假定它決定繼續下去，原因可能是它希望在不會產生任何實際虧損的前提下表達自己對工人的關心。
我們以圖12…2顯示9種情況可能得到的淨利潤，即經營利潤減去開發成本所得的數字。最末一行右邊的兩個數字都是0，因為這時候取消這個專案是可能的。假如沒有這個選擇，這兩種情況可能導致圓括號裡的虧損。
軟體低（9） 中（12） 高（15）
低（18） 12 9 6硬 中（24） 6 3 0件 高（30） 0 0（…3） 0（…6）
圖12…2 利潤（單位：百萬美元）
圖中9個數字的總和為3600萬美元，不過，由於每種情況的出現機率只有1/9，因此9個數字的統計平均值只有400萬美元（即3600萬美元／4）。
現在來看決策的第一階段，也就是說決定要不要啟動初期開發。這麼做，成本為330萬美元，預計利潤為400萬美元。因此，最後決策是啟動。假如沒有取消這個專案的選擇，利潤的統計平均值只有300萬美元，因此整個專案將被否決。由此可見，如果大家相處不來還可以離婚的可能性存在，其實使結婚變得容易多了。
合同現在讓我們拋開一傢俱備綜合開發能力的公司的假設，回過來探討一家硬體公司和一家軟體公司作為兩家獨立的公司，怎樣處理同樣的決策間題。由於硬體公司承擔的成本恰好是軟體公司的兩倍，因此，答案看上去應該很簡單。就讓它們兩家各自承擔自己那部分開發成本好了。除圖12…2中最末一行右邊的兩種情況外，其他情況下，決策都是啟動初期開發。假如這個專案繼續下去，就要首先補償兩家的開發成本，然後按照二比一的比例分配餘下的利潤，硬體公司得二，軟體公司得一。
不幸的是這根本行不通。假定硬體公司的初期開發顯示其開發成本將會降低，那麼，如果它說謊，宣稱自己的成本屬於中的水平，就能佔便宜。不管這家公司有沒有說謊，該專案總會進行。不過，誇大成本將使這家公司得到額外的600萬美元補償，而分配利潤的時候只會少得400萬美元。無論軟體公司提交怎樣的成本數字，硬體公司都會多得200萬美元。因此，對於硬體公司，在成本位於低水平的時候宣稱成本達到中水平就是一種優勢策略。
軟體公司面臨同樣的誘惑；它想把成本數字誇大為高水平。不過，由於雙方都在說謊，開發階段永遠不會出現經營利潤，一旦雙方在開發階段就知道這個事實，它們根本不會將這個項