這裡有一個問題：假如消費者估計IBM差不多要降價了，他們就會稍等一下再購買。一旦大多數消費者都在觀望，IBM就有動機加速減價程序，希望早日俘獲消費者。這個想法首先是由芝加哥大學法學教授羅納德·科斯（Ronald
Coase）提出的。他認為，對於耐用產品，一個壟斷者實際上是在跟以後的自己競爭，從而使市場變得富有競爭性。＇l7＇租賃做法作為一個承諾機制，使IBM得以維持較高的價格。租賃合同使IBM的降價成本大大增加。一旦它的機器短期出租，任何一次降價就都要告知全體消費者，而不僅僅限於那些尚未購買其機器的消費者。從現有消費者群體損失的收入，可能超過新的租賃合同帶來的收入。相反，假如現有消費者群體擁有IBM的機器，這個結果就不會出現，因為已經花大價錢買下這臺機器的消費者不會得到現金返還。
這麼一來，租賃做法變成一個小步前進的例子。前進的步幅等於租賃時間。租賃時間越短，步幅也越短。假如步幅太大，消費者就不相信IBM會把價格維持在較高水平；他們會等待降價，等一段時間就能以較低價格購買同樣的機器。不過，假如IBM只在短期可續約租賃合同的基礎上出租它的機器，它就能以相當可信的方式將價格維持在較高的水平，這時，消費者沒有理由觀望，IBM就能賺取較高的利潤。
作為大學教授和作者，我們在教科書市場上也遇到了同樣的問題。假如承諾有可能存在，出版商一定會透過每五年推出一部新版教科書的方式提高利潤，而不是沿用現在通行的三年週期。週期越長，這部教科書在二手教科書市場上的價值就越高，相應地，新版推出之際學生的購買積極性也會越高。問題在於，一旦出現二手教科書，出版商就有很強的動機想透過推出新版削弱二手教科書的競爭。由於人人都知道這樣的事情一定會發生，因此，學生們可以用較低的價格買到二手教科書，因而也就不那麼願意花錢購買新版了。出版商的解決辦法與IBM的解決辦法一樣：應該出租教科書，而不是出售教科書。
第7章不可預測性
1986年的全國棒球聯賽冠軍爭奪戰在紐約大都會隊與休斯敦星象隊之間展開，依靠擊球手萊恩·戴克斯特拉（Len
Dykstra）在第九局面對投手戴夫·史密斯（Dave
Smith）的第二投擊出的一個本壘打，紐約大都會隊贏得了關鍵的一仗。賽後，兩位球員都被問到究竟發生了什麼事。＇1＇戴克斯特拉說：“他在第一投投了一個快球，我擊球出界。當時我有一種奇怪的想法，覺得他接下來會投一個下墜球*，他確實那樣做了。這個球的路線我看得非常準確，我的出手也非常準確。”而史密斯的說法則是：“只能歸結為一點，即這是一個糟糕的投球選擇。”換言之，他也認為戴克斯特拉可能猜到，因為第一投是一個快球，接下來史密斯可能改變投球速度。“如果我再投一次會怎麼樣？當然是（又）一個快球。”
*用中指與無名指夾住而投出的球，通常會在飛行過程中急速下墜。——譯者注假如日後出現同樣的情形，史密斯是不是應該採取再投一個快球的策略呢？當然不是。擊球手可以看穿史密斯這一層次的思考方式，早就等著迎接一個快球。這個時候，史密斯應該轉向另一個層次的思考方式，投出一個下墜球。擊球手可以看穿並利用投手的一切有規則的思考與行動方式，反過來也一樣。對雙方而言，惟一合理的行動方針是力求做到不可預測。①遇到這些情況，策略思維的一個經典錯誤在於，認為只要將自己擺在對手的位置，就能預測對手的行動。在戴維·哈伯斯塔姆（David
Halberstam）的著作《1949年夏天》（The Summer of' 49）裡，當作者描述17歲的特德· 威廉斯（Ted
Williams）初次體會策略思維的重要意義的時候，我們就看到這樣的錯誤。＇2＇和其他許多年輕球員一樣，威廉斯也對變化球感到一籌莫展。他一直應付不來。有一次，一名投手用一個曲線球使他出局。威廉斯對自己的表現極為惱火，一路小跑回到外場休息區自己的座位上。聖迭戈的一名投手曾是大聯盟球員，他向威廉斯大喊了一聲：“嘿，小夥子，他究竟是怎麼把你打出去的？〃
”一個該死的慢曲線球。“威廉斯答道。”你能不能擊中他的快球？“投手問。”沒問題。“威廉斯答道。”你覺得下一次他會怎樣對付你？“投手問。出現了一個短暫的沉默。特德·威廉斯從沒想過