自早早到機場迎接，並覺得這樣做非常正常。而換成西方大公司的老闆，要是看到自己花幾十萬美元僱的地區總經理居然用一兩個小時去做司機或飯店門童所做的事，多半會氣得七竅生煙。
所以，制度是人的行為固化的結果，人又按制度指定的方式去採取各種行為，二者相輔相成，互為因果。有什麼樣的制度，就會有什麼樣的人；有什麼樣的人，就會有什麼樣的制度。
既然制度與人互相支援，迴圈一體，中國是否就無緣世界一流企業了呢？其實，人是有主觀能動性的，能在外來影響下打破人與制度之間的死迴圈，打造新的制度體系，並培養出按新的行為規範運作的一代新人。
張瑞敏是個很好的例子。在打造新制度方面，創業時期的張瑞敏是不折不扣的堂吉訶德式的（取其褒義）英雄。他單槍匹馬地在傳統制度時間與空間二維的汪洋大海中，建立起一個現代企業的制度孤島，堪稱制度變革的典範。
首先，張瑞敏建立了理性監督、控制制度的合法性。中國人強調“用人不疑，疑人不用”的傳統，對小圈子內的人骨子裡持一種“性善論”，對理性的監督、控制本能地表示極大的反感。這種特殊主義價值觀（屬於廣義的制度）對於建設大型科層制組織幾乎是一劑毒藥。張瑞敏針鋒相對地提出，人是斜坡上的球體，沒有外力，就會往下走，用人就得疑人，沒有監督控制，就沒有一流的績效。OEC （overall everything control）成為海爾管理的第一塊基石。1998年，朋友讀過哈佛剛做出來的海爾案例後，問我什麼是海爾成功最重要的經驗，我說：“兩個字—控制。”
其次，張瑞敏打破特殊主義傳統，建立了普遍主義的權威。特殊主義社會是以身份關係為主的社會，每個人都有特定的身份，以及與不同身份的人交往的特定行為規範。特殊主義社會的身份型組織靠成員的義氣、覺悟、良心等道德關係維持運轉，區別於普遍主義基於契約關係的科層制組織。在身份型組織中，對員工過去一年的工作表現的評判，就是對這個員工過去一年道德水平的評判。所以老式國有企業員工的年終總結中，充斥著“勤勤懇懇、兢兢業業”之類的人品、道德方面的形容詞。在契約型社會中，有權力對個人的道德水平做正式評判者只有一個—上級。上級對你績效的評判是對你過去一年工作的評判，而不是對你的人品、道德的評判。這種大型科層制組織需要的普遍主義績效管理程式，對於傳統特殊主義身份社會的成員而言，卻幾乎構成一種人格上的侮辱。張瑞敏提出對事不對人的原則，直指普遍主義的思想核心。“日清日高”奠定了正式績效管理的基礎，還有各種非正式的績效管理，包括生產線上6S腳印上的自我批評和《海爾人》報上充滿了火藥味的各種批評報道，但這裡對某個人、某項具體工作的否定不是對這個人的否定。
張瑞敏建立理性權威的第三個制度對手是中國的神秘主義傳統。在中國，某些管理專家雲遊四方，兜售所謂的管理秘訣、成功捷徑、哈佛真傳、九陽真經之類的東西。張瑞敏多次強調，管理其實很簡單，不簡單的則是將一件簡單的事做一千遍、做一萬遍都不變形。管理的目的是在任何時候都不要有驚心動魄的事情發生。“很抱歉，沒有故事講給你聽。” 他對前來採訪的記者說。海爾成名之後，到海爾取經的參觀團絡繹不絕，關於海爾的書籍、音像資料汗牛充棟。國人多以聰明自居，有幾個人明白管理在很大程度上其實就是“博傻”？
在一次企業論壇上，一位四通公司高層大談中國企業發展的制度障礙、文化障礙和法律障礙。這些年來，四通的確經歷了很多的事情：管理層收購流產、楊宏儒出走、新浪政變、接手瓊民源……人們不禁要問，到底什麼是企業發展的障礙？
而幾乎在同一時期，海爾卻頂著“集體企業”的帽子走向了世界。誠然，海爾自身也有各種各樣的問題，前方道路依然艱險，但20世紀末一個叫張瑞敏的中國人在這個曾經恥於言利的古老國度發起的制度革命，勢必在未來的企業管理史上留下重重一筆。
txt電子書分享平臺
關係學
對自己人和外人，中國人會採取懸殊極大、完全不同的行為方式。
關係學在國外商學院進行中國研究的圈子內幾乎成為一門顯學，大有言必稱“guanxi”（關係）之勢。這個稀鬆平常的中文詞從老外嘴裡說出來時別有一番神秘兮兮的感覺，往往還伴隨著意味深長地眯縫一下左眼，“You know，You know”個不