eamcast遊戲機，你可以把你和你朋友喜歡或不喜歡什麼地方反饋給我嗎？”我當然同意了。果然，回到美國後不久，就有一輛大拖車出現在伍德伯裡的校園內，上面碼著100臺嶄新的Dreamcast遊戲機以及數百套遊戲。我完全驚呆了。以一臺200美元（零售價）計算，這些嶄新的Dreamcast遊戲機總價是2萬美元，還有價值三四萬美元的遊戲軟體和配件。
大川先生問我，能不能將這100臺遊戲機分成兩份，50臺送給學生，另外50臺送給他們的父母，如此一來，父母和子女之間便可以透過這些遊戲機相互聯絡。他不但想知道學生的反應，還想了解父母是不是覺得這些遊戲機實用。我很肯定，家長是不會對這個計劃感興趣的，於是就說服他只把遊戲機分送給學生，因為只有學生才會花大量時間和精力來試用這些產品。
幾個月之後，我與世嘉公司進行了溝通，將各種各樣的意見、批評和建議提供給他們，其中有許多後來被採用了。當時，Dreamcast遊戲機正在虧本經營。他們的策略是，賠本出售遊戲機，然後透過消費者購買遊戲軟體和配件把錢賺回來。但能讓他們保持收支平衡的差不多隻有3套遊戲軟體。於是，我建議他們乾脆完全放棄生產遊戲機，而專心為其他遊戲機製造商開發遊戲軟體。他們確實這樣做了，Dreamcast則成了世嘉公司最後一款遊戲機。
第七章 把自己做成品牌（7）
在日本學到的一系列經驗中，我認為最重要的就是：在這個現代化、媒體主導的世界中，成為一位公眾人物，從某種程度上來說，已經是成功創業家不可或缺的要素。而這也呼應了本章一開