全體黨員每年都會自發地組織在一起，湊上些個人剛發的獎金，買上些生活必需品去看他，一年兩次，元旦一次，七一一次，十年未輟。
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股海別夢 唐戈病逝（1）
1995年的春節快到了，這幾天可忙壞了厲大姐和辦公室的小魏。
首先，他們要在各部門總結的基礎上，寫出全營業部的工作總結；其次，他們要在各部門規劃的基礎上，提煉出全營業部1995年的規劃；然後是組織全員互評、打分，產生並匯總出評先進和核發年終獎的依據；最後是在一層營業大廳組織一場春節聯歡會。按照李總的要求，春節聯歡不要像元旦那次一樣，大吃大喝一頓了事，而是要以文體表演、遊戲、競賽為主，邀請家屬、未婚男女朋友特別是孩子參加，一起大聯歡。禮品、飲料要豐富充足，晚飯叫快餐外賣，邊玩邊吃。
李思恩這兩天也比平時要忙許多，用他自己不雅的話來說，就是坐在馬桶上腦子裡都在琢磨事。不過雖然累，雖然晚飯很少回家吃，但他心裡卻仍然很高興，因為公司業務在朝著遠比預想要好的方向發展。
從人的方面看，包括他自己在內，全體36名員工，沒有一個是孬種，大家都在摽著勁地幹，爭著搶著幹，人人愛著這個集體，個個護著這個集體。公司裡氣氛祥和，平時大家不叫名字，更不稱頭銜，而是稱兄道弟、呼姐稱妹。李思恩自己帶頭，只讓部下呼他老李，而不願意他們叫他李總。可以自豪地說，在選人、用人上，他是非常成功的，完全做到了人盡其才，各適其位。
在制度建設上，自出現朱希文詐騙案後，他們制定並完善了一系列的業務流程和財務、資金管理規範，崗位責任落實到每一個人，執行的效果非常好。因此，總公司不但沒有通報他們出了大事故，反而把他們的這些風險防範舉措在全公司作了推廣，從根本上避免了這類案件的再度發生，可以說是壞事變成了好事。特別是北京部所獨創的總經理辦公會議制和全員民主評議制“兩會審定例制”，很有實效，它變總經理個人的想法為員工討論後形成的自主意願，極大地激發了員工的主人意識，調動起了全體員工的積極性。
落實到效益上，形勢更讓人興奮。開業第一年，就達到了原定要3年才能實現的目標，不但平了，盈了，而且年總交易量還成了全市第一名。
不過李思恩明白，高興歸高興，在給總公司報總結的時候，還是要保持頭腦清醒。除了數字和實事之外，儘量不要使用帶有主觀色彩的評論性語言，屬下員工對自己的感激和恭維更是要刪得不留一絲痕跡。成績是集體努力的結果，也是總公司指導有方，提供的環境寬鬆，有利於分支機構開展工作。因此必須要把讚美的語言往這方面招呼。事實也確實如此。沒有全體員工拼命，光你李思恩一個人蹦躂，能取得這樣的成績？沒有總公司領導的明理、豁達，出了那麼大的鉅額詐騙案，還不處理你個底兒掉？一旦追究了，處理了，員工和班子的積極性也就給打沒了，剛燒起的火也就被澆滅了，還哪裡會有你今日的風光？所以，李思恩在按照員工總數10％比例，由民主評議評選出來的3個公司級先進個人名單中，把自己的名字劃掉，換上徐一民報了上去，名單中另外兩個人霍小青和陳力則沒有動。他認為徐一民比自己的貢獻大。如果沒有他的玩命，營業部不會在全市第一家實現與深交所的點對點通訊，不會自主開發出那麼多很實用的軟體支援業務創新，不會保證清算、行情和各部門的通訊再未出現問題。只是因為名額不夠他才沒有被選上。而這個名額是因為你李思恩給佔了。你不應該和員工爭這個名額，要爭，不用你說話，員工肯定都會讓給你，因為你是這裡的頭兒。你幹得怎樣，應該由總公司來評價，就像你的獎金數額應該由總公司來核定一樣。李思恩是這樣想的，也是這樣做的。他這個做法一直堅持到他離開。所以，每年的公司級先進個人中，各分支機構的負責人只有他一個人不是。但奇怪的是，他在群眾中的口碑卻最好。總公司有關領導不作具體稽核，而是把各分支機構、各部門報上來的名單簡單匯總，直接作為全公司先進個人的名單釋出，那是當領導的官僚主義，工作不認真負責。
股海別夢 唐戈病逝（2）
總公司根據董事會的決議，決定對業績突出的各分支機構的一把手給予重獎，獎額包含在相當於當年利潤10％的總獎額裡面，由總公司核定。一把手以下的員工則由分支機構一把手各自做主，在公司核定的各分支機構獎金限額內，主持內部分配。李思恩在總公司核定給