假冒偽劣產品摻雜進來，從而做好渠道品牌。
在京東商城的網站上，點開任何一款產品，都能看到北京、上海、廣州3地的庫存狀況，如果某一個城市缺貨，網站會顯示異地調貨需要的週轉天數。對於專注於渠道的京東商城來說，只有自己掌握了後臺的倉儲和物流，才能在前端做到這麼精確。
這些越來越“重”的輕公司們，其實是有側重點的“重”，它們通常以一個“輕”的前端面向使用者，卻透過不斷加“重”和最佳化後臺，加強自己對產業鏈的控制力，實現對前端的快速反應。
最佳化的流程
要將產品從製造鏈儘快流向流通鏈，送達消費者手上，在大後臺裡最佳化的流程必不可少。
2003年，戴爾中國進行了一個海運改進的業務流程改善專案，目的是將中國到日本的產品運輸中的海運比率從4％提高到36％，透過多個職能部門的相互配合，這個專案最後透過最佳化訂貨程式，生產計劃和後勤程式，在保持生產提前時間和客戶滿意度不變的情況下，節省了1260萬美元的成本。後來，在2004年，中國到日本的海運比率進一步提升到了76％，在原來的基礎上又節省了1210萬美元成本。這個專案後來被送到每年在戴爾總部舉行的“全球質量日”活動作為成功案例被分享。一個值得提及的數字是，在戴爾全球，2004年，僅透過BPI，戴爾公司就一共節省了18億美元，比2003提高了51％。
歸結到底，業務流程改善的結果是使戴爾公司能不斷以最完善、經濟的方式運作。體現到經濟利益上，這項措施敦促戴爾公司每投入的一分錢都能獲得效益最大化，從而保證戴爾公司始終以最具成本競爭力的產品在市場上參與競爭。所以，對於戴爾的管理者來說，僅僅獲得快速發展或獲取利潤都是不夠的，戴爾的合格管理者必須是兩者兼顧，從而使公司的