些觀點不無可取之處，然而它們卻很難成為推動企業轉型的根本。創新的關鍵並非是對“某些美好設想”的刻意宣傳。創新的實質在於深入挖掘、充分發揮企業員工的巨大潛能，並以此獲取實際的收益：如新的產品和服務、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關人士關心和關注的新的效率，那就根本算不上是一種創新。
那麼，究竟該怎麼辦呢？首先，要換一種思路看待創新。對於企業創新，存在著許多錯誤觀念。事實上，在如何對待創新這個問題上，企業需要採取截然相反的方法，要避免大張旗鼓的（通常也是盲目的）搞大規模、耗資巨大的“文化革命”，而是從業務問題出發，馬上著手，釋放企業內部蘊藏的創新潛力。這樣，企業不僅可以達到自己的目標，即創造出新的效率、新的產品和服務等，更為重要的是，企業文化也會隨之悄然改變。
圍繞創新問題的諸多困惑主要歸因於以下幾個理解上的誤區：
（1） 創新具有偶然性。
如果認為創新大多具有偶然性，僅此一點，你就不可能作出積極的規劃，那麼，你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？也許你會反問：許多人盡皆知的發明不都有僥倖為之的成分嗎？譬如，美國學生大多知道這樣一個故事：1928年的某一天，細菌學家亞里山大·弗萊明的培養皿中碰巧長了黴菌，結果他發明了青黴素這種新藥。
然而，這些事例是否說明創新方法的根本就在於一種機緣巧合呢？如果試著向世界地圖投擲飛鏢，經過1000次嘗試後，恰好有幾隻飛鏢的位置發現油田，那麼，這種“飛鏢找石油”的方法是否能夠取代一步一個腳印，有組織、有系統地進行石油勘探呢？答案當然是否定的。
（2） 個別敢吃螃蟹的人。
你或許會認同這樣的觀點，發揚創新精神離不開少數“敢吃螃蟹的人”，他們的作用是革命性。在他們的帶領下，企業得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創新思想開創出一片自由的天地。
其實，面對此時此景，創新者扮演的角色不外乎“救生員”。而採取“遊擊”的方法來對待創新，無異於把創新當做企業危急關頭的一根救命稻草。照這種邏輯，企業就其本質而言，只是一個遲鈍、低效的組織形式，而創新只屬於少數以創新為己任、專職從事創新工作的人。這樣一來，企業大多數人理所當然地卸下了創新這個包袱，無需為推動創新承擔應有的責任和義務。
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走出創新的困惑和觀念誤區（2）
（3） 創新就是稀奇古怪的事
這種觀念是“遊擊式”創新思維的必然後果。在人們眼裡，創新者就是那些腦瓜裡裝滿奇思怪想的人。既然他們能頻頻亮出奇招怪想，打破會議僵局，能徹底改造董事會的思維方式，崇尚創新的企業是否就要僱用那些異類人才呢？
問題在於，創新與新奇之間是否存在某種必然的聯絡？對此，部分人的答案是：“某些創新者表現出怪異的行為特徵。因此，企業的創新就在於引入更多的奇思怪想。”實際上我們還要回歸正途，創新意味著艱苦而紮實的工作，而非異想天開所能解決的問題。然而，這並不等於說企業對待員工的創造力要採取消極的態度。總體而言，有創造力是一件好事，但要記住，創造力並非憑空想像，而是一種行為的綜合，即以新穎、新奇的方法把幾種東西結合起來。創造力是為創新服務的，無法代替創新本身，創新是一種艱苦的勞動。
一些企業已經著手，力求在自己的品牌中融入創新的元素。同時，他們制定出相應的實施計劃，以確保達成這一目標。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。作為一家年收入達1480億美元的全球效能源企業，英國石油公司始終遵循著某些獨到的創新原則，從而避免隨波逐流、陷入人們對創新理解的諸多誤區。進而朝著具有高度創新意識的成功企業的目標大步邁進。
（4） 創新來自每個人的頭腦。
通常情況下，創新源於基層。這並非說基層員工總比高高在上的董事們更聰明一些。這純粹是一個數字遊戲：一邊是高層管理人員，他們只佔企業人員極少數比例；另一面，每天工作在第一線的員工數以萬計。因此，徵求基層意見，擇優採納，並加以實施，實為企業聰明之舉。其聰明之處在於很好地掌握了一種數字遊戲的原則。
在英國石油公司的創新計劃中，管理層很好地理解了這一基本認識，因此大大節省了時間。該計劃的一個主要特點是一項名為“速戰速決”