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每一個組織，無論是否是企業，它們都有經營之道。實際上，一個有效、清晰、始終如一和有的放矢的經營之道是非常有效的。例如，1809年，德國政治家和學者威廉·馮·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根據一種全新的大學理論創辦了柏林大學。在希特勒上臺之前，他的理論在100多年的時間裡始終是德國大學的辦學基礎，特別是在學術和科學研究方面。1870年，第一家綜合性銀行德意志銀行（Deutsche Bank）的設計師兼首任CEO喬治·西門子（Georg Siemens）就擁有同樣清晰的經營之道：利用企業家的資金，透過發展工業的手段，將仍舊以農業為主、四分五裂的德國統一成一個整體。在德意志銀行成立後，它用20年的時間成為歐洲首屈一指的金融機構，而且雖然歷經兩次世界大戰、通貨膨脹和希特勒的法西斯統治等磨難，德意志銀行到今天仍然巋然不動。同時，19世紀70年代創立的三菱公司也是秉承了一個清晰和全新的經營之道，而且正是這種經營之道使得該公司在10年內在剛剛崛起的日本脫穎而出，該公司又用了20年的時間躋身第一批真正的跨國公司之列。
同樣，經營之道也是像通用汽車和IBM這樣在20世紀後半葉主宰美國經濟的公司取得成功和麵臨挑戰的原因。事實上，由於世界上許多成功的大型組織的經營之道不再行之有效，因此它們現在都變得一蹶不振。
每當大型組織陷入困境時，特別是如果這樣的組織許多年以來一直做得很成功，人們總是將原因歸咎為行動遲緩、驕傲自滿、傲慢和龐大的官僚機構。這些解釋看上去有道理嗎？是的，的確很有道理。但這並非貼切或正確的解釋。在美國最近陷入困境的大公司中，我們挑選兩個最引人注目的和飽受責難的“傲慢的官僚機構”來加以討論。
經營之道（2）
自計算機誕生之日起，IBM公司就堅信計算機將走電力的發展道路。它的未來取決於中央處理站，而中央處理站是非常強大的大型計算機，它可以接入大量使用者。IBM公司就是這樣認為的，他們也可以嚴格採用科學的方法證明他們的觀點是正確的。綜合所有的一切，包括經濟學、資訊邏輯和技術等，人們都會得出上述結論。但是後來，當這種以中央處理站為主、基於大型計算機的資訊系統似乎變成現實時，兩個年輕人突然釋出了第一臺個人計算機。每一個計算機制造企業都認為個人計算機非常荒唐可笑。它沒有取得成功所需的儲存器、資料庫、速度或計算能力。實際上，每一個計算機制造企業都認為個人計算機必定會以失敗而告終。僅僅在幾年前，當施樂公司（Xerox）的研究小組實際上開發出第一臺個人計算機時，施樂公司就得出了這個結論。但是，當這種非正統的怪物（首先是蘋果，然後是Macintosh）投放到市場上時，人們不僅喜歡它，而且爭相購買。
當遭遇這種意想不到的事件時，歷史上每一個成功的大公司都拒絕接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯達·布朗尼（Kodak Brownie）相機時說：“這是愚蠢的時尚，3年之內就會銷聲匿跡，”而當時，這個德國公司如同一個世紀以後主宰計算機市場的IBM公司一樣在世界攝影市場佔據統治地位。大多數大型計算機制造企業的反應如出一轍，比如美國的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；歐洲的西門子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。當年的IBM是大型計算機業的霸主，它的銷售額是所有其他計算機制造企業的總和，利潤創歷史新高。它本應該有同樣的反應。事實上，它也應該有同樣的反應。然而，IBM立即接受了個人計算機，承認它是新的現實。該公司幾乎在一夜間放棄了其制定的、被證明行之有效的和經過時間檢驗的政策、規定和規則，並將設計更簡單的個人計算機的任務交給兩支相互競爭的團隊。幾年以後，IBM成為世界上最大的個人計算機制造企業和行業標準的制定者。
在整個商業歷史中，這個成就絕對是史無前例的；從這個成就中，我們