危機就是管理不善的原因，管理好了，可能金融上的風險就沒有了，你信用就好了。科學城階段是託普從不規範、感性走向規範化、理性的管理，從那以後到現在經過了6年時間，我們在不斷探索、不斷思考，資金管理在不斷完善。隨著資金管理的出現，我們也出現了金融業務，我們有了專職的隊伍，那個時候也就是兩三個人，經常跟金融機構打交道，專門從事融資的工作。1997年下半年我們重組了川長征，如果那個時候我們沒有前面做基礎，金融沒有被單列出來，沒有一支專門化的隊伍跑銀行，那簡直就不可想象。
所以雖然說這一個階段叫川長征重組，但是在認識上這方面的工作我們早就在做了。在這之前託普科技已經成功的規範了股份制改造。託普往資本金融的方向走已經有很長的時間：1993搞內部集資，1994年搞股份合作制，1995年又改成股份制，1996、1997年一直想上市但沒有機會，一直到自貢政府到託普考察，有了〃借殼上市〃的機緣巧合。
到了1998年，託普進入了產品經營的階段，提出了財務核算、金融和資本的概念。川長征重組是資本的概念，但資本沒有金融和規範化的核算體系是不行的，而且資本經營和產品經營起到了一個呼應的作用。照理說川長征進來是一個包袱，但我們自身運作得還是比較好的，所以整個社會經營界、金融界、政府及各個方面對我們的認同度這個平臺已經搭了起來。這一個階段我們經歷了兩個轉變：一是逐漸把資本和產品並列起來，都作為經營的一個方面，稱為產品與資本混業經營；二是內部管理走向規範化和核算，金融管理和金融業務進一步深化，這也是我們成功的從西部拓展到華東乃至全國的因素所在。
託普發展到現在，與金融有關的管理模式又發生了變化。以七大集團成立為標誌，託普集團已形成了三個層面的經營：產品經營、貨幣經營、資本經營。託普集團是一個大構架，有控股集團、金融集團、三個IT的專業集團以及兩個輔助性的集團（教育和生態）。三個層面的經營，加上內部的規範化個管理和核算，這就是我們現在的體系。我們把金融和資本上升到經營的高度。
產品經營是我們的本業，也可以叫主業。但是要注意一點，如果從業務量來講，將來產品經營肯定是最大的，但是從利潤上來講就不一定了。
你去看看通用電氣公司、惠普公司，再去看看國際上其他的公司，我們中國有些評論界、媒體，甚至是一些專家，其實根本就不知道什麼是高科技企業，盲目的去提倡中國的核心技術和有自主智慧財產權的東西，以為我們什麼都能幹，其實這是極端錯誤的。
宋氏解讀康熙皇帝的〃三杯酒〃（3）
全世界包括美國，只有兩類公司是搞高科技的，一類公司是有核心技術的，數量很少，美國真正站得住腳的只有兩個：英特爾和微軟，甲骨文這樣的公司都不算，他照樣有競爭者，並沒有絕對壟斷，而歐洲、日本都沒有這類公司。其他公司搞什麼？搞服務，不管是IBM、惠普、摩托羅拉公司，他們都沒有核心技術，他們的很多專利都不是自己的。
那麼中國的企業應該搞什麼？老老實實的做二流的服務，一流還不夠水平。所以託普早就提出增值服務的概念，實際上聯想等也開始轉向了。
老是有人問託普有什麼核心技術，那我說中國哪一個企業有核心技術？長虹有嗎？海爾有嗎？聯想有嗎？都沒有。什麼是核心技術？中國該不該有核心技術？什麼時候該有核心技術？我們怎樣正確評價中國的核心技術？
從這個意義來講，整個中國的IT產業還在借雞生蛋、搭車上路，託普在中國已經建立了一個比較高的平臺，但從國際上來講，還是借雞生蛋、搭車上路，無論是技術實力、資本實力還是人力資源和各方面的資源，都是如此。現在這個階段，主要是把自己定位定好。以後託普利潤的百分之七八十可能都來自非產品經營，甚至更多。剛才說到通用電氣公司，他的電器是虧的，但是燈泡發明人愛迪生就是通用電氣的創始人，所以他永遠不能把這個牌子打掉，堅持把這個東西做下去。所以我說託普必須把顯示屏做下去，把稅務軟體做下去，哪怕不賺錢都不能丟，因為它們不一樣。別人可能不知道託普到底在幹什麼，但是他會知道託普原來做顯示屏的，做稅務的。看看我們現在還有，沒有了可能就有問題。就像IBM原來是搞機械的，後來有錢了才搞計算機，這一點我們一定要認識清楚，託普為什麼要搞這些東西，其實我們現在還沒有離開IT行業，但是我們圍繞IT行業發