1998年，在世界盃足球賽期間，娃哈哈推出了非常可樂，同時，“非常可樂———中國人自己的可樂”這句響亮的廣告語也響遍了中國大地。
娃哈哈的非常可樂儘管無法與可口可樂和百事可樂相比，但是，非常可樂已經站穩腳跟，搶得中國12％的市場份額，成為營銷界的一個典型案例。
談及非常可樂的成功之道，宗慶後說：“一級城市是可口可樂與百事可樂的天下，我們與他們正面交鋒肯定會失敗。所以非常可樂避開風頭，轉而搶佔了二三級市場。”
正是因為營銷策略的指導，非常可樂在偏僻的農村都能夠找到身影，市場佔有率比較高。
宗慶後說：“關鍵不在於經銷商聽不聽話，而是能不能讓他們賺錢。許多經銷商靠銷售我們的產品賺了不少錢，所以才會非常積極。”他介紹說，非常可樂的銷售構架由公司總部、分公司、一級批發商以及下面幾級批發商組成。在銷售過程中，一級批發商必須先給娃哈哈打進年銷售額10％的預付款。業務發生後，批發商每月須分兩次將貨款補足。“這樣可以規避風險，避免壞賬，有很好的現金流，並把經銷商當成下屬企業管理。”
當你與他人一起掙錢時，他人才會努力與你一起打拼，如果你僅僅希望從他人身上獲得更多的利潤時，失敗實際上已經埋下了導火線。
有人問馬雲：“你認為‘阿里巴巴’成功的經驗是什麼？”
馬雲這樣回答：“幾年之前人家認為阿里巴巴模式不對。去年開始才有人說阿里巴巴模式比較好。我也不知道阿里巴巴是什麼模式。但是我覺得：只要我們的客戶賺錢，我們就一定能賺錢。”
“有人問過我，‘馬雲，你已經有了460萬會員，你還想要多少會員？’但每天我考慮的不�