護都顯得蒼白無力。這正如大家都熟悉的運動員不能兼裁判員、與案件有利害關係的證人證詞不可以獨立為證一樣顯而易見。
無數的危機公關案例證明，能夠真正帶來產品質量危機處理轉機的，不是當事企業自我辯護的新聞釋出會，也不是企業與媒體的你抨擊我反駁的口水仗，而是權威機構的最終發言。政府自身的威信，利益無涉的中立第三方，它的發言足以消除公眾的所有疑惑，權威機構的一句話勝過企業的千言萬語。
按照公關關係的理論，危機發生後，呈現14天規律。第1…3天，媒體會集中報道企業出現某種問題。因為管理層還得了解情況和進行判斷，此時的企業一般會比較沉默。第4…6天，企業通常會正式釋出宣告，對事件進行解釋，並提出一些措施。如果媒體和公眾對於企業在第4…6天提出的方案不滿意，則會在接下來的第7…9日，形成一波新的報道高潮，而且是以批評為主。第10…12天，媒體通常報道企業就此事件的轉變。第14天起，媒體將被新的故事所吸引。
但我們說過，危機發生的第一時間，是處理問題的黃金時間，初期的戰略決定及實施效果，將影響整個事件的進展及最終結果。所以不能沉默和被動等待。但如果企業將自身精力完全放在了本能性的自證清白之上，不僅不可能達到預期的效果，還會貽誤戰機。通常所說的在第一時間發出企業自身的聲音，意思並不是說要企業一味地對公眾訴說“我們的產品沒有問題”，這樣的反覆不僅不會達到強化的目的，反而會激起相信空穴不來風的公眾的反感；拿出當年產品上市時檢測合格的證明也是一種無力的證明，技術發展日新月異，當年的驗證根本不能推翻今日的發現。在沒有真正的權威檢測結果之前，自證清白還意味著拿未來的性命來大冒險，因為沒有人能夠保證多年前的技術不存在漏洞，如果最後得出與企業預期相反的結果，那麼企業之前的振臂高呼就徹底地將自己推入了萬劫不復的死地。要想再向公眾解釋、要想再重獲信任幾乎就是無路可走了，因為之前的信誓旦旦已經將退路全部堵死。
這裡不沉默的意思在於，企業必須發出表明態度的聲音，形成一種對抗式的局面，為以後的措施作輔墊，並在暗線上同時行動，及時與相關主管部門積極溝通，爭取權威結論的儘早出臺。這是一種最佳的戰略選擇。
效果更好也更簡易的另一出路是立即尋求主管機構的支援，但這對大多數企業來說是非常困難的，不具有普適性。即使是最不理想的情況下，無法做到立即整改，卻可以配合主管機構的調查，選擇取信於消費者的辦法，撤回問題產品，等待時機使新產品上架。雖然存在風險，但是比起自證清白來，這第三條路的效果也還是要強一些。
形勢不同，企業自身條件不同，選擇的路也會不同，但無論如何，不能沉默，更不能寄希望於能夠自證清白，問題的解決之道，總是在不斷的變通中向前發展。
依靠主管策略適合於所有的品牌、不同類的產品質量危機。
原因很簡單；危機來臨後，要證明自己的“產品”清白；如果需要迅速大範圍地證明自己沒有責任、事實是被歪曲後傳播開的，則需要有一個權威者來說明。
第七章 依靠主管策略（2）
誰代表權威？監管機構、主管機構、質量檢測部門等代表權威，所以新聞釋出會必須在主管機構的配合下才能召開。
這一策略是最簡單的策略；然而每年都有後來者重複犯下同樣錯誤，自己來擔當化解危機的先鋒。失敗的案例中，前有巨能，近有寶潔、東風日產；而成功的事例有阜陽三鹿奶粉等案例。
當初，石家莊三鹿集團的企業負責人到達阜陽，一定等到當地的質量監督局、衛生防疫部門以及工商管理局出面表態“是我們的工作人員失誤，三鹿奶粉沒有問題”後，企業才得以高調召開新聞釋出會，這為後期的成功打下了基礎。
召開研討會，也是同一道理。“自娛自樂”徒勞無功，反而耽誤瞭解決危機的最佳時機。撇開主管機構，擅自召開新聞釋出會造成企業失敗的案例有很多，以巨能最為慘痛。
第二節 案例
案例1： 雅士利，解鈴還需繫鈴人
事件背景：
2006年9月4日，國家工商總局通報了近期對奶製品的監測結果，雅士利乳業2006年3月8日生產的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標籤專案不合格。
2006年9月5日，雅士利公司即對外發布資訊：決定召回問題