上的平衡呢？又有多少工作要做呢？這將是一場失敗的遊戲，而本末倒置的管理層是大輸家。
從理論上，可以對以上做一個簡單的總結：應該使用採購策略！在這裡，我們還可以講得更深刻些：在經濟社會中，對於一項任務，如果公司間的貿易和互動與公司內部的處理相比差不多，或更有效率時，外部採購可以很好地傳遞價值。在美國經濟中，這是比較新的事物，在世界的其他地方，甚至還沒有認識到這一點，儘管我們可以看到變化正在發生。
特別地，使得外部採購在價值鏈上發揮作用，需要公司改變現有的文化和體制。在文化方面，必須認識到，相對於它們的直接競爭對手，它們既是商品的提供者，又是需求者。換句話說，必須從非贏即輸的理念轉變為雙贏的思維。我們可以看到，IBM現在為它的主要對手EMC提供硬碟驅動，為戴爾公司提供個人電腦，但這也是對原有的企業價值和文化苦苦堅持了50年之後的結果。在文化方面，沒有在供應鏈上的巨大投資和因特網的幫助，一個企業是不能進行有效及時的價值鏈管理以贏得新的市場和客戶的。這就解釋了現在這種新的經濟生態為何只能在美國得到大規模的發展，當然它還僅僅表現在少數的經濟部門。 txt小說上傳分享
第 2 章核心業務與輔助性工作（6）
但是，一旦具備了這些條件，低成本的交易將不可避免地轉移到公司外部。這反過來可以解釋，為什麼是那些小公司而不是《財富》500強企業，在持續地創造成千上萬新的就業機會。未來透過管理傳統的交易成本而確定現有規模的大型企業，都將縮小規模。事實上，其中的很多公司都將不復存在，它們將無力做出文化和體制上的調整，只好無助地看著自己公司的股價大幅縮水，而投資家們也將收拾起他們的資本，將目光投向適應力更強的企業。
剝離輔助的而非核心的業務
儘管如此，對某些種類的輔助性業務，公司可能並不能找到合適的提供者。例如，你可能需要某種特製的調料，在招募和培訓員工方面需要特別的方法，或者是你在企業內部要以特別的方式處理的某些事情。儘管這些工作有吸引人的地方，但你認識到它們並不是核心的，同時因為這些業務不是標準的，也沒有服務提供商願意接手它們，若是要將它們改造成標準的模式，又要花費巨多，不太現實。所以，這時候除非你能找到更合適的選擇，否則你就必須自己做下去。還有別的方法嗎？
還有另外一種可能性，你可以在公司內部召集應對這些工作負責的人，給他們開一個不能拒絕的條件：讓他們獨立於你，開辦一家針對這項服務的公司。你的公司將是他們的第一個客戶，你要承諾在今後一段時間內都從他們那裡採購商品或服務。這種方法使得公司獲得了一個標準的產品的供應商，這項業務也從公司中移走了，但這也並不意味著一定會皆大歡喜。
如果分出去的公司實施差異化策略，提高產出的質量，這對他們是件好事情，因為這提升了競爭優勢，當然這種行為也會消耗時間、人力和管理者的精力。你要知道，他們也可能為你的競爭對手提供服務，所以你必須確認這部分業務是輔助性的，而非核心的。如果這部分業務的確是輔助性的，那麼你不用擔心你的競爭對手也從他們那裡採購。當然，競爭對手也可能堅持在公司內部處理這些業務，這就意味著他們不會從市場採購這種新型服務，與你競爭時，他們便不能發揮出全部的能量。這時，你便因採購獲得了優勢。
在高科技行業，最好的公司都瞭解這一點，並已經開始富有成效的輔助性產品的產購策略。在這個行業中最好的生產商之一惠普公司，現在它正儘可能地採購電腦部件。與此同時，它開始大刀闊斧地進入因特網業務，在這方面，商業關係、技術以及行業經驗都有助於它建立競爭優勢。對於惠普，品牌的價值在於“位元”而非“原子”，它正將最好的資源配置到自己最擅長的領域。思科公司也是一樣，它宣稱50％的產品沒有思科員工經手！透過為供應鏈上的合作伙伴提供設計方案和測試資訊，以及將其客服定位於數字市場，思科創造著因特網時代的價值。
但是，思科已經不再是IT市場上的寵兒，並且早期採用採購策略的公司，許多—或許是大多數仍然心有餘悸。如果這是種絕妙的方法，為什麼沒有更多的人參與進來呢？
關鍵性任務與支援性過程
理解現實中的人為什麼會如此抵制外部採購策略的關鍵在於，在第二個維度上理解輔助與核心工作的關係：關鍵性任務與支援