業如果認為自身良好的環保表現能掩蓋在社會表現方面的缺點，那隻能是自欺欺人。舉例來說，沃爾瑪近來開始致力於解決一系列環保問題，包括可再生能源、可持續發展的漁業，以及土地使用所帶來的影響等。但在工資、醫療保健及勞資關係等基本社會問題存在不足的情況下，他們不應寄望獲得任何企業責任方面的獎項。
環保優勢來之不易
我們希望告訴大家，得到環保優勢很容易。但是，就像要在任何方面出類拔萃一樣，我們必須為之付出努力。我們知道，這種論點與很多關於“綠色商業”的書籍和文章的觀點大相徑庭。從3M等少數幾個領先企業展示了環保效益的回報開始，力行環保就一直被描述為毫無疑問之事。遺憾的是，並不是所有環保行為都會產生雙贏結果。
開發創新產品，將其成功推向市場，令顧客保持滿意，要做到這些已經夠難了。再加上環保議題，雖然它會帶來新機遇，但也會讓管理挑戰變得更為複雜。獲得優勢意味著要學習新技能、使用新的運營方式，並且還要做一些艱難的權衡。事實上，真實情況甚至更為微妙。有些計劃以傳統方式來衡量是“失敗”的，可是卻為公司創造了無形價值。企業通常很難判斷難以衡量的回報是否值得追求。
本書力圖呈現出通常被過於簡化討論的問題的細微之處。我們深入挖掘了真實經驗的全部複雜之處，標明瞭成功的途徑，但也分析了未如預期發展的甚至是徹底失敗的計劃。從這些案例研究中，我們提取了正反兩方面的經驗教訓，希望能讓正在追求環保優勢的企業不必再從頭開始。
環保計劃為什麼失敗？
企業戰略的失敗有很多原因，包括計劃不周、不專注，以及將錯誤人選安排在關鍵位置上等。但當企業投身環保領域時，有幾個特別的錯誤會給企業造成禍患：專注於錯誤問題、錯誤理解市場、錯估消費者對綠色產品的反應、未能將環保思維完全整合到業務工作中。在第十章，我們將審視在調研中發現的13種常見失誤，但書中前面的部分也會觸及其中的一些問題，以凸顯高管們所面對的挑戰。
實際上，環保計劃要做的工作並不少於其他專案，失敗的機率也是一樣的。美國經典卡通人物科米蛙，一隻大嘴布青蛙）說得很對：綠化可不容易。但完善的環保計劃可帶來豐厚回報。
以財務數字來定義領先企業簡單直接：選定衡量標準……股票業績、現金流，或者淨利潤，再找到表現最佳或者說數字最高的企業即可。事實證明，確定誰是環保領袖要難得多，通常很難找到可靠的資料。即使有的話，企業也往往以自己的方式衡量績效，而公認標準現在還未出現。基本上，環保領域缺乏像金融界那樣由美國財務會計準則委員會（Financial Accounting Standards Board）所提供的架構和嚴密性。
在調研之初，我們曾嘗試使用可獲得的資訊辨識領袖企業。（有關我們所使用的研究方法的詳細內容，請參考附錄一。）我們參考了創新戰略價值諮詢公司（Innovest Strategic Value Advisors）、可持續資產管理公司（Sustainable Asset Management，道瓊斯將其列入道瓊斯可持續發展指數）以及社會責任投資領域內其他公司的分析師推出的環保與可持續發展計分卡。我們將這些計分卡的排名與我們自己的資料相結合，其中也包括對企業高管所作的調查。在將範圍從5 000家企業縮小到200家之後，我們檢查了企業對環境影響的具體情況，如排放和能耗等。透過這個程式，我們列出了一個環保領先企業名單，我們稱之為“環保浪潮駕馭者”名單（見表1）。儘管這些資料不可避免地有不完整之處，但這個排名卻為我們深入瞭解企業與進行訪談提供了一個起點。 。 想看書來
第一章 環保優勢（10）
在這些頂尖企業中，我們深入研究了數十家，探尋不同的行業、地域，以及對重要環保問題的不同觀點。我們知道公眾對企業的感知度會對排名造成很大影響，因此在其中摻入了幾家企業，它們由於規模太小而通常不為眾人所知，但在業界卻頗負盛名，例如瑞士的紡織品製造商羅能紡織公司（Rohner Textil）。我們還特意找出了對環保行為不事聲張的頂尖企業，如傢俱製造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及行動電話巨頭諾基亞公司。最後，我們專門與一些企業進行了對話，如通用電氣和可口可樂，它們還沒有被公認為環保領袖，但是現