的任務，而且在達到目標之前承受著巨大的壓力。
20世紀90年代初，當美國新的《排放毒性化學品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號汙染企業之後，杜邦開始努力朝環保方向發展。為了不在這個糟糕的領域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向業務部門傳達了清晰的“減少有毒廢棄物”的資訊。伍拉德是認真的，他為全公司設定了“零汙染”的目標，下屬業務部門很快就發現了他有多麼認真。
得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個測試個案。維多利亞廠從1951年開始，專門製造尼龍中間體。這種中間體是製造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產品的原料。然而，它的製造過程卻相當骯髒。1990年，維多利亞廠製造了3 500萬磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井裡。
作為冗長價值鏈的中間產品，尼龍中間體只有微薄的利潤，這是第一個問題。第二個問題就是處理這些廢棄物的成本看起來會相當高，遠非微薄的利潤所能承擔。當相關高管向伍拉德彙報說大幅削減有毒廢棄物的成本會達到5億美元時，伍拉德簡單地回答：“算錯了。”於是他們回去重新修改計劃，又回來說差不多是2億美元。伍拉德還是說：“算錯了。”
最後，改變維多利亞廠的成本淨現值接近於零。透過改變生產流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質的方法。他們與當地合作，在工廠周圍建設溼地，使水得到自然淨化，而且他們出售了一部分原來被當做廢棄物的副產品。到2002年，儘管產量提高了，維多利亞廠排放的有毒物質卻不到1 000萬磅，降低了70％多。
把聰明的經理們關在一個房間裡，告訴他們