你所處的行業領先者存在哪些結構性的贏利因素？
CHAPTER33。6發現模式（3）
例如，服裝行業的品牌擁有者是否遠遠超過了低價競爭者，連鎖餐館的生意是否比單獨的餐館有更高的成功率，生意要紅火得多？
採用相同模式運作的企業有無贏利者？
在一些行業，採用相同模式的企業幾乎沒有贏利者。汽車運輸業、電腦網咖行業，虛擬電信運營商等就是這樣，這種行業並不少見。但是人們還是會漠視這些情況的存在，而樂於檢驗一下自身開展業務的能力。
顧客的採購方式和採購行為發生了怎樣的變化？
是否出現了新的因素，增加了你對上游企業的侃價籌碼，從而將利潤轉移到你的企業中來？或者上游企業掌握了更多的侃價籌碼，從而把你的利潤剝奪。
以通訊裝置供應行業為例，它的商業模式正在發生的變化是顯而易見的：技術轉移模式。屬於發達國家的技術已經在較早的幾年轉移到中國的製造商。現在發生的一個可怕的轉移是客戶認可度的轉移，於是市場滯後於實際的技術的情況這幾年也發生了轉移。
直銷模式。這一點在中國的表現最為明顯。隨著運營商的上市，以及其管理方式和世界上先進的運營商接軌。採購集中度大大增加，原來屬於代理的生存空間被完全壓縮。
從產品到解決方案模式。運營商不再是單個產品的漸進式採購，而是對全網裝置的集中採購。在這種採購模式下，原有的在位廠商和新的具有全面解決方式提供能力的廠商將成為對立的雙方，最後的受害者，必然是沒有佔據任何一種優勢的廠商。
對於那些已經佔有這些模式的人而言，甚至並不需要付出艱苦的努力，利潤也會滾滾而來。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦掙扎也難以生存。這種局面的形成，並不在於贏利者有更好的產品，也不是在智力活動上取得的優勢，而在於佔住了短期內難以仿效的模式。
與此同時，晶片行業則呈現出一些明顯的新機會。這個行業儘管被認為是一個高階行業，在世界範圍來看並不掙錢。因為產品的同質化嚴重，產能非常容易增加到過剩的地步。所以，他們總是在贏利和虧損的邊緣苦苦掙扎。
晶片這個行業製造和設計是完全分離的，設計者完全不必為製造問題操心。製造者的運作模式像很多製造行業一樣，是透過薄利多銷的大規模方式贏利。
以前，晶片設計主要是在美國這樣的發達國家，中國並不掌握這種技術。現在，技術已經發生轉移，中國的晶片設計公司從較低端的晶片做起，逐漸向高階滲透。同時他們的下游目標使用者也出人意料地容易尋找，基本上都在中國。
現在，晶片設計行業轉移模式已經形成。這一個模式已經足夠，並不需要很多。毋庸置疑，未來幾年在這個行當吃飯的人將成為財富榜上的新貴。
一個公司要和行業的領先者競爭，或者在產業鏈上分一杯粒��丶�奶跫�⒉皇親式稹⑷肆�筒�罰�廡┒冀黿鍪鞘迪旨壑檔腦靨濉９丶�奶跫�竊諏煜日叩哪Ｊ較攏�隳芊裾業驕赫�蛘嘰叢旒壑檔姆煜丁�
小型的企業不會考慮和思科公司這樣的巨擘競爭，它們所需要考慮的事情就是在思科商業模式下，如何和同行競爭。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考慮和思科公司爭奪同樣的陣地。
要想在這個行業混，首先需要做的是什麼？當然是對思科商業模式的深刻認識，而不僅僅是產品，產品只是表象。
以全面的解決方案封閉市場，是思科的商業模式之一。但是Avaya從這個模式中找到了縫隙，認為思科並沒有真正為企業自助管理通訊提供全面而有競爭力的方案。於是他們經過在乙太網交換機市場的短暫嘗試之後，轉攻企業自助通訊市場，取得了看來不可思議的成功。Avaya並不是碰巧找到了這樣一種好產品，而是對商業模式進行了全面的分析和設計，才找到了自己生存和發展的空間。對於這樣的世界級公司，“碰巧”是難以解釋它們的生存法則的。他們總是有一整套連續而合乎邏輯的商業設計。
為什麼模式比資金、產品和人力資源等重要得多呢？因為模式正確之後，形成的正反饋效應會讓你迅速得到這些資源。當一家晶片設計商初戰告捷，並且清晰地描述了自己的商業模式時，風險資金已經在門口排好隊了。
而那些資金雄厚、資源豐富的大公司陷入財務危機也是經常發生的事。大公司又怎麼樣？一旦身陷負反饋的曲線上，