實中，企業的很多戰略抉擇往往也是這樣。我們經營企業，無非是在為社會創造價值的同時能夠為股東帶來利潤。而很多企業開始的時候當然是為了追求贏利，但是當他們置入一種慣性軌道時，最容易被他們忽視的往往就是利潤。他們忘記了，多元化只是發展的手段，最終的目標是獲取利潤，不少企業為了所謂的市場份額而進行血拼，如前面我們談到的彩電業的價格大戰，最後造成整個行業的凋敝。也有的企業為了迎合別人的胃口而盲目涉足自己並不瞭解的所謂科技產業。還有的公司因為購併，因為擴張，不僅沒有贏得利潤，反而把自身給拖垮了。
美國安然公司在擴張的過程中，不斷進入新的領域，如風能源、水能源、寬頻、紙、金屬、資料儲存、廣告等行業。這樣，安然的業務品種最多時一度達到一千四百多種。當公司經營的產品品種過多的時候，公司本應用於核心業務的精力，就會被分散並消耗到其他業務領域，很多業務都沒有實現贏利，最終虧損過大造成破產。安然破產的時候，據估計財務虧損約達170億美元。
新疆德隆的業務涉及礦業、旅遊、零售、汽車、農業、食品、銀行、證券、信託等數十個行業，“戰線”拉得足夠長。可是，德隆的產業投資回報週期長短搭配卻不合理，沒完沒了地併購和隨之帶來的後續管理費用只能靠融資解決。同時它廣攬人才，人才成本高企，而利息高達12％的拆借，更是大大增加了直接財務成本，巨大的資金壓力成為德隆的死結。德隆繫上市公司旗下數百億的產業鏈，每年大約產生6億元利潤，只夠勉強償還銀行貸款，但加上德隆每年產生的鉅額管理費用和民間�