切，但也損失了很多，包括我們的家庭、我們的朋友、我們的環境。可是，到頭來卻發現，我們所做的並不是自己想要的。大多數情況下，“做好”並不代表“做對”，這是一個簡單的道理。
變“事隨人轉”為“人隨事轉”的觀念（1）
在企業的日常運轉過程中，很多企業，特別是大多數製造業的部門都是按照職能來分工的，如人事、生產、採購、物料、工程、開發、財務等。但是，從來沒有人考慮這樣做對不對，這樣做好不好，而都認為這是理所當然的。於是便出現了有的部門忙得不得了，有的部門無事可做的現象。客戶下訂單，並不只是給生產部下的，而是對整個企業下的訂單。所以，對於任何一個訂單，企業的每一個員工都有責任按質、按量、按期完成。可惜實際情況是：很多企業部門認為“我的本職工作做完了，已經與我無關了”，可是實際上那個訂單還沒出貨呢！怎麼會這樣呢？
有的員工很忙，有的員工卻無事可做，無事可做的人不來幫忙，這就是按常規的職能分工所產生的後遺症。工作的完整流程被人為地割裂，造成了以部門為中心、以職能為中心、等待事情找上門的現象。我們常常聽到這樣的抱怨：“這個事我怎麼不知道？”“這個事怎麼沒有通知到我？”“這個事我不清楚。”我們總是希望所有的事情都圍繞人來打轉，但這是不可能的，如果人不去推動事情發展，那麼它將永遠不會有任何進展。
汽車站售票處就是一個例子。記得幾年前去車站買票，車站有一排售票視窗，如車發往多少個地點就會安排多少個視窗。但是，可能去上海和北京的人特別多，那麼這兩個視窗的售票員就會忙得不可開交；而去西藏和青海的人比較少，這兩個視窗就冷冷清清，售票員就很清閒。長期這樣的話，北京、上海這兩個視窗的售票員就會有意見了：“我為什麼這麼辛苦，而你們卻都沒事幹？”如果說按績效進行考核，多賣票的多付工資，那麼，問題又來了。負責西藏、青海方向的售票員會說：“為什麼要把這麼冷清的地方分給我？”管理的問題會隨之而來，這就是部門過分分工和割裂導致的結果。
不過，現在可不一樣了。賣票視窗現在透過計算機聯網了，每個視窗都能出售去任何方向的車票，顧客購票時可以隨意選擇，看哪個視窗不擁擠，就去哪個視窗買票。這樣，由顧客去分配售票員的工作量，相比較就合理多了。
那麼，我們的觀念是怎麼轉變的呢？我們應該找出事情發展的流程，以事為中心。假如這件事是一條河流，要讓河水順利流淌，所有的人都應該為河水的流淌挖好河槽，清除障礙。因為事在中央，我們只能圍繞事情進行協調，“人隨事轉”，而不是“事隨人轉”。只要我們想辦法主動清除阻止事情發展的障礙，主動地去服務，主動了解事情進展的程度，配合做好自己的工作等，特別是針對目前企業環境複雜多變、事務繁雜的情況，更要發揮員工的自主協調能力，不能指望千軍萬馬等著一個人來指揮。
未來的企業應該使主要的工作流程形成一個共享的資訊流，讓資訊流始終保持暢通，使所有的人、所有的部門都圍繞著這個中心來配合進度，決定自己應該做什麼工作。
圖1是一張某醫院的病人就診路線圖，各項工作站別固定不動，也沒有按流程排列。同一個病人，醫生往往要看兩三次，收費處也要收幾次費，大大浪費了人力、物力和時間，筆者對此深有體會。而且病人要來回奔波往返，想自己跑完這些流程不是容易之事，必須有人陪護才行。本來100個人看病，每個醫生如果一次看完，就100次而已，但由於流程設計得不合理，醫生要看300次左右。每個病人再帶一兩個陪護的，醫院就擠滿了人，醫生、護士一片繁忙，病人卻怨聲載道。我們常常看到醫院人很多，大家都很忙碌，其實做的工作並不是太多。為什麼會這樣？就是因為“事隨人轉”，患者必須跟著醫生轉，從這個科到那個室，就診檢查，東奔西走；而不是“人隨事轉”——醫生集中為患者提供“會診式”、“一站式”的服務。如果有“一站式”就診設計，醫生都圍著病人轉，相信將是另一種局面。圖1某醫院病人就診路線圖 電子書 分享網站
變“事隨人轉”為“人隨事轉”的觀念（2）
一般來說，現在公司的機器都是按照工序和專業來排列的。什麼叫按專業排列？舉個例子說明一下。例如，在生產五金產品公司的裁斷車間裡，全部是裁斷機，裁斷以後會搬到下一個車間——衝壓車間；衝壓車間全部是衝壓成型機，完成以後要全部搬到鑽孔車間打孔；然後