賠償！
為什麼同樣的事情，在不同的情況下處理就不一樣了呢？
因為劉先生是你公司的人，有合同的契約，還有感情的成分，公司看重的不只是樣品送到與否，更看重的是應該對員工負起的責任，看重的是與員工能夠長期的合作下去，對不對？儘管劉先生沒有做出結果，還給公司造成了損失。
找快遞公司來送樣品就是一個外包行為，快遞公司和你只是*裸的商業交換。你給快遞公司只有費用，快遞公司給你的是準時送達的承諾。快遞公司提供了令發包人滿意的結果，從而獲得快遞費，這就是結果交換。用自己公司人送貨，不同情況下有不同的結果，也有不同的成本；但用快遞公司，無論在什麼情況下，你付出的成本都是一樣的！書 包 網 txt小說上傳分享
結果的三種思維（3）
企業和員工同樣是合作關係，同樣是結果交換的關係，管理者希望合作成本更低？還是希望合作成本更高？
快遞可以外包？其他可不外包，如果我們在一起合作，成本更高的話，那可不外包？招聘可不可以？但事實上很多事情是成本更低了該是成本更高了，這隻說明在員工的腦海當中缺少的是外包思維！
外包思維從本質上講是一種以結果為導向的思維方式。
所謂外包思維的意思就是說：每個人應該將自己看作一個獨立的法人意識，而企業是你的客戶，你作為供應商，你給企業提供了什麼服務，你提供了什麼結果才能取得報酬。外包是一種非常簡單、清楚的商業交換關係，雙方只在“結果”上進行對話。
如果你不是這家公司的員工，你要怎麼做結果？
既然現在你是這家公司的員工，你對公司有感情，是不是要比外人做得更好？
“人力資源部門可以把自己定位成一家虛擬的‘專業服務公司’，這個公司是靠提供服務來獲取報酬、維繫營運。‘公司’提供的服務對客戶有用，‘公司’才具附加價值。當‘公司’所提供的服務價值愈高，其重要性則愈不容易被取代。反之，如果市場上的替代性服務比這個‘公司’的服務更好、更快、更便宜，那‘公司’就喪失了存在的價值。”臺積電人力資源副總經理李瑞華如是說。“HR要設計、開發、製造HR的各種產品，然後還要去做這些產品的營銷工作。”
董事長張忠謀說：“這樣做的目的是讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識。”
1998年8月，臺積電人力資源由傳統的行政人事向戰略HR轉型，人力資源部便提出了“HR Professional Services Inc。”的概念，要求HR部門把自己定位成一個“虛擬的專業服務公司”。HR主管們是這個“虛擬公司”的投資者及經營者，臺積電是他們唯一的客戶，並且他們之間簽訂服務合約，規定若“客戶”不滿意，只要六個月前預先通知，即可終止服務合約。
臺積電的HR副總經理李瑞華說：“我們一再強調人力資源營銷，其目的就是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業中的地位。如果我們是一個獨立的公司的話，我們到底提供什麼價值？人家到底要不要用我？這樣做的目的是，讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識。你要能清楚地思考：我花這麼多錢在做什麼事情？這個事情是不是人家要的？是不是我要的？我的價值在哪裡？”
根據公司發展的需要，每年臺積電HR也要“生產”一些“HR產品”，比如績效考核的工具，比如新出臺的《從業職業道德》、《兩性平等工作法》等人事政策。為了把這些“產品”很好地推銷出去，臺積電HR部門在“產品”設計階段就有一套市場化的產品開發流程，從研發、模擬產品、市場測試到客戶最終鑑定簽收，這個過程和一個真正公司的產品開發流程沒什麼兩樣。李瑞華親自出馬做“產品促銷”工作：“首先我和董事長、總經理溝通了四五回，然後去和各分公司、各事業部總經理溝通，去各公司、各單位做演講，搞培訓等。”
現在，臺積電的人力資源部的服務質量和人員素質發生了巨大變化。“以前一些人沒什麼特長也不思進取時，就申請來人力資源部，HR部門成了養老所。而現在的人力資源部成為優秀人才嚮往的地方。當有人想申請來做HR時，他首先要想自己能吃苦嗎？身體行嗎？家庭狀況允許嗎？”甚至現在臺灣哪一家企業要找HR主管，他會首先想到到臺積電來“挖牆腳”。 。 想看書來
結果的三種思維（4）
在一次臺積電