者是工作應該把信任和控制放到一起來並行，如果只有信任沒有監控，那麼信任是沒有辦法走遠的；反過來，如果一個管理者只會監控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點信任，那麼監控最後也會失效。所以管理者一方面要學會信任，另一方面要懂得監控，透過監控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個任務。那麼怎樣才能做到有效的監控，怎樣才能完成這個任務呢？管理者應該注意以下幾點：
第一點，只去監督和控制最重要的環節。拿汽車的儀表來看，一個汽車上面錶盤、儀表都是用來監控的，在錶盤上沒有多餘的儀器、儀表，這是為什麼？這些都是我們必須要監控的部分，其他部分我們不需要去控制它。做管理其實也是一樣的，如果我們去檢測控制過多的東西，反倒最後該監控的部分會落掉。
第二點，多采用抽查的監督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費大量的時間，同時也意味著對員工造成不信任的感覺。
第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了蒐集資訊。很多管理者喜歡蒐集各種各樣的資訊，他手中有大量的報表，有大量的數字，但是，這些報表和數字等對我們實現目標沒有用處，所以那些跟目標不相關的資訊，不要去搜集。
第四點，監控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意願發展，而不是事後的校正。
監控的目的也是為了預防，也就是說我們要控制未來，而不是事後校正，這是監控的本質。
完成控制要走一個閉環，即要完成六個步驟：第一，要確定控制的範圍；第二，要確定控制的關鍵元素是什麼；第三，要確定控制的標準；第四，要蒐集資料和資訊；第五，衡量效果，到底我們的標準是否達到了預期的效果；第六，修正。而我們控制的內容可能有人員的控制、任務的控制、成本的控制、業務流程的控制，以及所存在風險的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的任務。
第五個任務：培育人才
人才是一個組織最重要的無形資產。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經常提到這樣一個問題，企業的市場很好、產品很好，企業可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎麼辦？通常解決這樣的問題就是要培育人才並找到合適的人才，這確實是作為管理者必須完成的一個任務、一項職責，也是作為高階管理者最重要的任務。那麼，怎麼去培育人才呢？招一些空降兵好，還是從內部培養好？表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養內部員工好像是一個漫長而無效的過程。但從公司的長期發展來講，最適合的就是內部培育人才。空降兵可能在某些特殊的崗位、特定的時間適合，但是不能寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。原因是一個人認識公司的內部環境、熟悉流程大概需要一年的時間，到第三年能力才可能真正發揮出來，而現在大部分企業家或者是經理人等不到第三年，所以要進行內部培養，這樣培養出來的員工是完全適合這個公司的環境、文化的，他們瞭解公司的一切，知道公司的價值觀是什麼，知道按什麼樣的標準做事情，所以內部培養的人才，實際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業有長期的發展，就要儘量自己去培育內部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業原則就是不從外面招經理人，而是所有的經理人都是內部成長，在完成內部培育人才的時候，應該關注四個要素：第一個要素是任務，也就是給員工大一點的任務，實際是給員工一個發展的空間；第二個要素是要關注員工的優點，想辦法把員工的優點充分地發揮出來；第三個要素是給培養的員工配備一個好的上司，因為員工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個員工成長，要給他一個好的上司，通常這個因素會讓員工成長得很快；最後一個要素是考慮這個員工的特質，即他的優點和他的崗位是不是相匹配，這是一個有挑戰性的崗位，還是一個按部就班去做就可以做好的崗位，是一個人能夠獨立完成的崗位，還是需要很多人去支援才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。
一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什麼事情，他會告訴你他的80％～90％的時間都是在做監督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個部門的領導人談話，制訂目標，監督目標實施的程度，以及選拔和培育