改色心不跳地去盡情表演。能否坦然、自信、有禮、有度地面對眾人的指責、嘲笑、刁難，是周圍考核人員打分的關鍵點。不過關，更熱鬧的場景和更繁雜的人群將等候你的來到。透過執行以上一系列近似殘酷的培訓計劃，松下幸之助將企業員工打造成具有非凡毅力和勇氣的事業開拓者，以此作為與其他公司競爭的武器，這樣的結果當然是鍛鍊了隊伍，提高了企業的形象和知名度。
“借腦生財”才能從中漁利
一個人的智力是有限的，因而要藉助於參考他人的意見；一個企業的技術也是有限的，因而要藉助於吸收其他企業的先進技術和成果，松下幸之助將此形象比喻為“借腦生財”。
1952年，日本松下電器公司與荷蘭菲利浦公司就有關技術合作問題進行商務談判。菲利浦公司提出技術使用費的提成率為銷售額的7％，松下幸之助先生經過艱苦的鬥爭，把提成率壓低到4。5％，但菲利浦公司又提出新的要求作為提成率優惠的條件：專利轉讓費定為55萬美元，並且必須以總付形式一次付清。
當時松下電器公司的資本總額不過五億日元，而55萬美元相當於兩億日元！這筆技術轉讓費對松下公司來說的確是一個相當沉重的負擔。對方的要求、條件能否接受呢？妥協和退讓值不值得做呢？松下幸之助感到極度的猶豫。合同文字是由菲利浦公司擬就的，其中的違約和處罰條款的訂立也都有利於菲利浦公司。松下幸之助在形勢對己不利的情況下考慮到了“假人之手，從中漁利”的策略：如果做些妥協、退讓，接受對方的條件和要求，付出這筆錢，對松下公司的發展，對日本電子工業的發展都是有利的，因為接受了條件和要求，就可以利用對方的技術專利，為自己生財，這叫“借腦生財”。
松下幸之助為了保證技術合作專案的效益穩定，又對菲利浦公司做了深入細緻的調查研究。在調查中，他發現菲利浦公司擁有一個3000名研究人員的研究所。他們裝置先進，人員精良，每天都在進行著世界最新技術和最新產品的開發研究。松下幸之助暗自思忖：如果創造一個同樣規模、同等水平的研究所，要花上幾十億日元和幾年的時間，而現在，以兩億日元為代價，便可以充分利用菲利浦公司研究所的人員和裝置，可以達到“假人之手，從中漁利”的效果，這事何樂而不為呢？於是，松下幸之助先生毅然和菲利浦公司簽訂了合作合同。從此，菲利浦公司派出了技術骨幹前去赴任，他們把技術、知識和管理經驗傳授給了松下公司。在雙方的合作期間，松下公司便利、迅速地獲得了菲利浦公司最新的技術發展。雙方的合作，為松下電器公司發展成為馳名全日本乃至全世界的公司打下了堅實的基礎。
松下電器公司與菲利浦公司的這場交易中，松下幸之助先生運用了“假人之手，從中漁利”的技巧，做出了妥協和讓步，接受了菲利浦公司鉅額的專利轉讓費和不公正的違約和處罰條款。但松下幸之助先生的讓步，換回的是公司發展的強大的助推力———菲利浦公司世界稱雄的技術實力，使松下公司最終發展成了世界著名的電子工業公司。
此案例也說明，如果交易者在商務會談中能夠靈活巧妙地運用“假人之手，從中漁利”的技巧，將會較順利地實現交易目標。運用這種技巧，可以透過放棄一些眼前的、微小的利益，以換取長遠的、宏大的利益。要明白，運用這個技巧的關鍵是為了從中獲取更大的利益而甘願放棄一些利益，從而獲得可以利用“別人之手”的條件，而且因為它的表面現象是放棄了一些利益，因而終於打破僵局，使會談重現生機。
以純正之心經營企業
日本著名企業家松下先生十分重視純正之心。他在日記中寫道：據說學圍棋的人，大約下過一萬次棋便可擁有初段的實力。我認為培養純潔之心的情形亦然。首先，早晚要著意於培養純潔之心，並反省自己的日常行為是否端正，這樣持續一年、兩年，做一萬次，亦即經過30年以後，即可達到純潔初段的程度。到達純潔初段時，才能算是擁有正常人的心態。這時，所有的判斷和行動大致不會有什麼差錯了。
松下在另一則日記中說：
“我認為成功的經營者和失敗的經營者之間最大的分別，在於究竟能做到幾分大公無私，以無私之心觀察事物。以私心，也就是以私人慾望經營的人，必定失敗。能戰勝私慾的經營者，才能促使事業興盛繁榮。
“一切以公利為出發點，不為私慾所蔽。換言之，需有一顆正直的心。所以，我認為最重要的，就是不受私慾誘惑，以純正之心觀察事