我一起前進！”此時得到的答案可能是：“為什麼我要如此做？現在一切都很好啊！”這就是很多公司所以暴起暴落的原因之一。這也是為何擅長公司重整的經理人，在他們的萬靈丹失效前，都會樂於趕快接受下一個新工作挑戰的原因。如果你停下來思考一下用以拯救問題公司的戰術：恐懼與金錢，你就會發現由盛而衰的週期幾乎是不可避免的。以恐懼為例，如果你告訴我，必須流血流汗才能保住我的工作，我就會被嚇得努力工作。但是一旦我覺得自己的工作已經保住了，而恐懼是唯一激勵我士氣的因子時，則我計程車氣就會開始滑落，結果一定是CCC：出現危機、東山再起、出現危機（Crisiseback Cri…sis）。使用金錢的結果是一樣的。如果我針對某一個問題不斷砸錢，一定可以擠壓出些特殊效果來，但到最後錢還是會失效。加班費就是最好的例子。剛開始員工都想增加額外的收入，但是過一陣子以後，他們就會抱怨，金錢並不能買回他們與家人共聚的時光與看電視的時間。我可以聽到你提出如此的質疑：“法蘭克，你在上一章不是一直告訴我們金錢萬能嗎？”是的，它確實有這種奇效。“而且你告訴我們，一切都為了勝利成功。”
是的，沒錯。成功的領導人不會忽略，我們工作的目的就是為了過日子這個事實。喬治·蕭伯納（George Bernard Shaw）曾經說過：“貧窮是罪惡的淵藥。”所言甚是。但是聖經也告訴過我們：“人無遠慮者恆亡。”同樣地，領導人必須不斷適應時代需求，更改其對成功的定義。你必須不斷朝里程碑邁進，昨日讓克利夫蘭成為區冠軍的遠景，已經是1989 年1 月1 日的舊新聞了。新的挑戰應該是不斷更新遠景、讓它永葆鮮活，並足以形成一種永久的成功文化。
旌旗飛揚成功地在1988 年重整克利夫蘭之後，我便面臨了進一步證明一切絕非僥倖的壓力。命中註定我的兄弟殘疾，而我不是，這就是僥倖。但我的生意流程及原則非如此，它是簡單、嚴謹，而且可以重複的。
我決定讓它在1989 年再發生1 次，而且結局要更好。果不其然它發生了，我們的營業數字不斷爬升：銷售營收比1988 年上升了20％，將近3 億美元①，總營收增加了24。9％；到了1990 年，我們的銷售營收又躍升了23。5％，而總營收亦上升了143％。
1991 年我們正式啟動動力，並在肯特州立大學揭開序幕。我們租下了該會議中心的大禮堂，保羅·麥金農從舊的新聞影片及類似型態的影片中，借出了一些二次世界大戰的紀錄片。該會議室配備了很大的放映螢幕以及絕佳的音響裝置，我們花時間挑了一些戲劇的配樂，來搭配太平洋戰爭激烈畫面① 銷售利潤是以該會計年度實際銷售的金錢收入為計算基礎，而不是以銷售、現有租賃收入、供應收入及其他的服務收入為計算基礎。也就是說是新銷售VS 持續的收入。
的剪報。
放映影片時，保羅發現了一面美國大旗的投影，便要求湯姆·比爾打扮成巴頓將軍的模樣，穿著卡其色軍服並戴上老舊的鋼盔；當我站在螢幕前面，畫面上剛好交織著旗幟飛揚、戰火隆隆、飛行員啟動引擎起飛、戰鬥機劃皮長空飛翔的景象，而這樣的畫面正好可以用來描述1991 年的遠景。
戰鬥機？我才不管什麼外交，我要讓日本嚐嚐鴨蛋的滋味。我想你已經猜到我想表達的資訊為何——我們不僅想比其他施樂分割槽表現得更好，更要打贏日本。
正式宣戰後隨即點燃戰火。我越過重重肩膀注視著螢幕，時機恰好，有部戰鬥機被加農炮打得粉碎，自天空滑落。
現在我不僅攻擊了日本，也破壞了這本書在日本上市的任何機會。接著我將聲音關小一點，讓大家體會這些想象畫面的真實性；那是我和保羅自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正準備發動攻勢的現代戰士，而滿屋子的施樂人則是刀俎上的紅肉。70 和80年代，我們被日本列為痛宰的物件，他們幾乎得逞了。
電視和錄放影機是美國發明的，但是現在我們再也不生產、製造了。
影印機也是美國發明的，而我們確實在製造它們。但是如果施樂不在1982 年反擊，影印機很可能也會和其他產品一樣，成為貿易平衡上的另一項赤字。
我們所想的是，純然約翰·韋恩式的西部牛仔精神。在戰場上可以看到美國戰鬥機排列成行，飛在旭日東昇的徽章上空。這是我們為1989 年描繪的遠