達專利的公開，既是照相機市場的擴大，也是柯達市場的擴大。柯達公司自有它的精明打算。到1966年，柯達公司的營業額達21。5億美元，利潤達3億美元。寧肯十年不鳴，也要一鳴驚人。許多企業或許都走過這樣的路子。這樣做是商業運作上的策略，是為了最終獲得最大限度的利潤。
“一鳴”可在一朝，但“不鳴”未必都要十年。韜光養晦，待機而動，全看時機。早也不行，晚也不宜。霍格從哈佛大學畢業後，本來是準備在工業界大幹一番的，但“時運”多少有點不濟，他沒有立即顯山露水。這對霍格是有點不公平，但霍格並沒有被動地對待這個現實。其實，在哈佛大學之前，他也經歷了類似的情況。泰國正大集團總裁謝國民說：“我的座右銘是，經常將眼光放前7年。我每天的工作成分，95％是為了未來5年、10年，甚至是未來20年的預先計劃。換句話說，我是為未來而工作。“站高看遠的謀略，使得謝國民和霍格這樣的人比常人多了一分清醒，少走了幾許彎路，也比別人更多地享受了效益的甜果。霍格從牛津大學畢業後，沒有像他的同學那樣急於進入倫敦的商業中心、新聞界和企業界。他選擇了工業界，就是因為感覺到他在工業界將能大有作為。我們不敢說他的這種感覺都是百分之百分正確，但霍格認準了工業界，其後在工業界的確是幹出了非凡的成績。這裡面有沒有預見性？有沒有計劃性？選準一個目標而孜孜不倦地追求，這就是霍格！ 正是這種計劃在工業界幹出成績的抱負，使霍格又做出瞭如下的選擇，這種選擇不能不說他對自己是瞭解的，是有把握的。當從軍隊退役，要真正進入工業界時，他又發現他的知識遠遠不能滿足工作需要。於是，他進入哈佛大學商學院攻讀MBA課程。這種教育使他能在後來的企業生涯裡節省了三分之二的學習時間，“並且很有競爭力”，使他受益匪淺。以退為進，將有所為而又不為。到帝國化學公司應聘時，當公司對他的文憑—實際是他的能力—不重視時，他沒有接受聘任，仍是採取隱退的方式，到另一個國度瑞士去講學，並藉機在歐洲巡迴，考察工業界的情況，為他日後進入工業界經營企業做好準備。
我們不妨在此作一個假設來揣猜霍格不接受帝國化學公司聘任的動機：
若帝國化學公司聘任他而不重視他的能力，那麼可以說明該公司不重視
人才，不重視人才的公司是沒有前途的，在一個沒有前途的公司裡工作，一
個真正有才能的人輕易不做這樣的選擇；公司不重視他的才能，他就鮮有實
現抱負的機會，因而也就難圓作企業主管的願望，不能給人以發展機會的公
司，一個有才能的人也輕易不會選擇。
對於霍格來說，受聘是反常的，拒聘才是正常的。
對眼前的情況一摸黑，不知道企業在經營中到底存在哪些問題，這些問
題的癥結在什麼地方，解決的方式是什麼，對企業長遠的發展又缺乏預見、
設想，把握不住發展的大方向，對自己和企業的成功又缺乏自信一這樣的企
業必定是個沒有前途的企業，這樣的企業經營者必定是一個不稱職的、不會
成功的經營者。
哈佛商規34
要有合作的團隊精神。合作是所有努力的開始，最能有效
運用合作法則的人，生存得最久，而且這項原則適用於從最低
等動物一直到最高等的人類。
三菱彩電與索尼、松下的等同。質量不差，廣告費也花了不少
錢，但市場份額卻佔得很少。
什麼原因呢？10萬多名員工的公司，多數家庭用其他牌子的
彩電。每家若有10多名親友來訪則反廣告為100多萬份。
為此，公司開展了“做三菱人，用三菱貨”的活動，增強每一
員工的公共關係意識。
全員管理一百多萬份反廣告為正廣告，甚至，每名職工都當企
業的宣傳員、推銷員、資訊員。這樣，企業市場份額增長很快。
各家用各家的貨，不獨此一例。報載，德國一家啤酒廠的職工不喝其他
廠家的啤酒，只喝自己廠裡生產的啤酒。他們一到外地的酒吧或飯店，就高
聲叫著，來杯××啤酒，我們最喜歡的啤酒。
本廠的啤酒未必好喝，本廠的彩電也未必好用，但出於宣傳自身，它們
的職工就喝它們，愛它們。