，年銷量數千萬臺，賣到了全世界，已經賣了好幾年（其間Iphone雖幾經擴容及改進，但外型與功能的變化實際上並不大，生命週期亦遠遠未完結），而國產手機品牌年銷量最高的不足千萬臺，單款產品最多不到百萬臺，生命週期往往不過幾個月，銷售區域尚做不到遍佈全中國。
此外，所有國內手機廠商（包括黑手機、山寨機在內成千上萬家企業）的效益加起來可能還抵不上一個蘋果！
2。2
銷售計劃的制訂，比較科學的方式，應該是“自下而上”的，即先估測每個零售店下一月度的預期銷量（追索零售店前幾個月乃至往年同期的歷史銷量，類比而得出，應該不是很難），再匯總調整而形成全國性的總體計劃。
但各手機廠商實際上的計劃模式卻是“自上而下”，即在庫存與生產計劃的基礎上形成銷售計劃，至今仍然是以產定銷而非以銷定產，然後將全國性的總體銷售計劃分配至各省市區縣再進一步分解到各零售店。
其它行業，只怕也差不多。
雖然工廠的生產計劃也參考調研公司提供的市場容量（即終端零售銷量）報告，但對於調研公司聲稱在全國範圍內擁有3000…6000個取樣點，我一直持懷疑態度。
我所熟悉很多省市的知名零售店或連鎖與市場調研公司之間往往並無聯絡，銷售資料在沒有利益的情況下從不外洩，即便給點甜頭，得到的只怕仍是它們編造出來的假資料。
此外，調研公司利用有限資料採取各種數學模型估測出來的應是針對所有零售店而言的整體市場容量，而與廠商有著直接或間接業務關係的零售店往往不超過兩萬個。
間接是指一些零售店雖然不直接從廠商處進貨，但可能會從其它與廠商有合作關係的零銷店分一點貨；而與此同時，一些零售店雖然與廠商簽有協議，但長期不進貨，合作關係已名存實亡。
也即針對*萬個零售店生產出來的產品銷售任務須得由這兩萬個左右的零售店來完成。
分配給零售店的任務量要遠遠大於其實際銷售能力，罔顧零售店倉庫裡堆積著若按正常銷售速度還能夠賣上幾個月甚至一兩年的商品！
是以不需要基層業務人員再持續精確瞭解及時上報修訂零售店相關經營資料，否則，銷售任務哪裡分配得下去！ 。。
2。3
合作經銷商或零售店上得賊船下船難，若完不成廠商每月分配的提貨任務，那怕就差一臺，也拿不到折讓或返利。
一些品牌的手機，經銷商與零售店以接近甚至低於進貨價銷售，利潤主要來源於廠商按月或季給予的折讓或返利，且只能在其後訂貨時使用，以衝減貨款，而並非返現。
對於超過合作經銷商與零售店現實銷售能力壓貨囤積下來的龐大商品，實際上各廠商是暗地裡縱容下級經銷商與零售店將之再“分”給他人甚至“竄”出其銷售區域——名義上所有手機廠商都實行分割槽銷售，即在廠商劃定區域內的經銷商不得將商品銷往區域外，零售店不能批發，否則，將予處罰及產品有故障不予調換。
“竄貨”的興起，起初源於銷售壓力太大，經銷商或零售店將有把握自行銷售的那部分商品留下，而將過剩的以接近甚至低於底價（進貨價減返利與折讓）轉讓給其它與廠商沒有合作關係且在自己銷售區域之外的經銷商或零售店（避免對自己的正常銷售形成衝擊）。
即便是略有虧損，只要自行銷售的那部分商品所帶來的利潤能夠加以彌補就行。
多餘的商品迅速變現不僅降低了運營資金需求及可預防滯銷將帶來的貶值風險。
經營規模越大、銷量與提貨量越大的經銷商或零售連鎖得到的折讓或返利往往會更多一點，如再減掉廠商以類貨幣形式給予的各種市場支援（規模較小的零售店就不用指望了），實際上底價還要更低一些，很快就發現竄貨同樣有利可圖。
在底價之上每臺略加幾塊錢、十幾塊錢甚至幾十塊錢（仍然低於其它中小型零售店從廠商處提貨的底價），往外一扔，回籠的資金再從廠商處提貨，接著再往外扔……
雖然單次竄貨的利潤看似要低於甚至遠低於直接零售，但由於週轉速度極快，整體的資金利潤率甚至比零售還高出許多。
提貨量因此而進一步急劇放大，與廠商議價的底氣更足能力更強，不僅不再畏懼廠商壓貨，反而甘之如飴，尤其對於緊俏品種，還唯恐廠商供應不足！
一個全國性的竄貨網路迅速成形，幾乎沒有任何經