助，有兩三名護士和住院醫生負責特護病房，有操作心肺儀器的呼吸科技術人員，還有三四名負責電子儀器的技術人員。然而，這些醫護人員被認為是一個“團隊”。他們也的確是一個團隊，沒有人發號施令或說一個字，但每一個成員可以馬上根據手術的節奏、進度和速度出現的最細微的變化，改變他們工作的方式，以配合他人順利完成手術。最高管理層的組織形式是特別需要調查研究的一個方面。美國憲法開創了有意識地設計最高管理層職責的先河，實際上自那時起，人們開始關注組織。這樣的設計確實第一次解決了政治社會中最古老的、此前的政治體制始終沒有解決的組織問題，即繼承問題。美國憲法明確規定，在這個職位上始終要有一位完全合法的、經過充分授權的和準備充分的執行長，然而，他不能像昔日的皇太子那樣對現任者的權威虎視眈眈。至於最高管理層的結構，在非政治性組織中也是先有實踐，後有正式的組織理論。我在前文已經提及的、創辦德意志銀行的西門子，提出了一種由地位相同的合作伙伴組成的團隊，每個成員在職務上都是專家，在自己的專業領域幾乎擁有全部的自主權，而整個團隊選出一名“發言人”，他不是“老闆”，而是“負責人”。在德國，它至今仍舊是最高管理層的法定結構（在中歐和北歐，這種結構稍微有些變化）。西門子透過實施正式的組織結構，還挽救了他堂兄弟的電氣公司（德意志銀行和西門子電氣公司在各自的行業內仍舊是德國最大的企業）。然而，如果有人說我們真的很瞭解如何組織最高管理層的職責，無論是在企業中，還是在大學中，或是在醫院中，我都會表示懷疑。我們的言行越來越不一致，這是一個盡人皆知的現象。我們喋喋不休地談論“團隊”，每一個研究專案都得出這樣一個結論，即最高管理層的確需要一個“團隊”去履行它的職責。然而，現在對超人般的執行長（CEO）的“個人崇拜”浪潮席捲了各個角落，不僅僅限於美國企業界。在我們對這些傳奇般的CEO頂禮膜拜的同時，似乎絲毫沒有人注意到這樣一個問題，即這些CEO及其接班人如何和透過什麼程式完成交接工作，而接班人問題始終是任何最高管理層的最大挑戰，是任何機構面臨的最大考驗。換句話說，即使組織理論和組織實踐是管理學中有組織的研究和有組織的實踐歷史最悠久的兩個方面，但是在這些方面，我們仍舊需要做大量工作。一個世紀以前的管理學先驅們說的沒錯，企業需要組織結構。現代企業和非營利性機構，無論是企業、行政機構、大學、醫院，還是人員編制眾多的軍隊，都需要組織，就像除變形蟲之外的任何生物有機體都需要結構一樣。但是，先驅們提出的假設（企業具有或應該具有一個恰當的組織形式）卻是錯誤的。生物有機體的結構千變萬化，而社會有機體（即現代機構）也有各種各樣的組織。與其探尋恰當的組織形式，管理學界不如學會尋找、發展和檢驗：
第1章管理的新正規化（7）
適合有關任務的組織形式。
一種管理人的恰當方式
在人們心中，有關人和對人的管理的基本傳統假設早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識上的），其他方面的假設無法望其項背。這些假設完全與事實不符，全然達不到預期的作用，其他方面的假設也無法與之相提並論。
“企業採取或至少應採取一種管理人的方式。”這個假設幾乎成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）的著作《企業的人性層面》（The Human Side of Enterprise）（1960年）引用這個假設的次數最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨後他認為只有Y理論是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的實踐》（The Practice of Management）中也談到了同樣的問題）。幾年以後，亞伯拉罕H。馬斯洛（Abraham H�Maslow，1908—1970）在他的著作《優心管理》（Eupsychian Management，1962年出版；1995年再版，書名為《馬斯洛論管理》（Maslow on Management））稱，我和麥格雷戈都說錯了。他不容反駁地說，企業需要採取不同的方式來管理不同的人。我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據簡直無法抗拒。但是至今鮮有人重視。
這個基本假設，即企業有或至少應有一種和唯一一種管理人的方式