院等）都不能倖免於難。在一日千里的結構性調整浪潮中，唯一能夠倖免於難的只有變革的引導者。
因此，管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，瞭解如何在組織內部和外部發揮變革的作用。因此，我們需要：
1。 創造未來的原則。
2。 系統化地尋求和預見變革的方法。
3。 在組織內部和外部推行變革的恰當方式。
4。 在變革與連續性之間達成平衡的原則。
本章主要討論的就是上述成為變革的引導者必須具備的四項條件。
變革的原則
現在關於“創新型組織”的討論簡直是層出不窮。但是，要成為變革的引導者，組織僅願意接受創新或甚至組織起來進行創新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。
放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，即無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能幹的人才，但最終仍舊是一事無成。然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難。更不要說創新了。因此，我們始終需要精明強幹和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那麼他們就完全無法創造未來。
因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。
變革的引導者始終都會定期地對每一種產品、每一種服務、每一個流程、每一個市場、每一個銷售渠道、每一個客戶和最終用途進行考察。他們需要認真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在瞭解到我們現在所瞭解到的情況後，我們還會涉足這個領域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說：“讓我們再研究研究吧。”而應該問：“我們現在做什麼呢？”企業需要變革，需要採取行動。在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。
如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。若組織非要為這些奄奄一息的產品、服務或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，組織中最精明強幹的人才會因此被拴住了手腳。同時，我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續苟延殘喘的“壽命”。通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經壽終正寢。古代醫學界有句諺語說得好：“不讓屍體散發出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且還費力不討好。” 。。
第3章變革的引導者（2）
但是，如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被登出了”，已沒有任何價值，我們同樣也需要放棄它們。被完全登出的資產只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。從管理目的上講，“沒有成本”的資產是不存在的。在經濟學上，建築物和其他固定投資又稱“已付成本”。我們不要再問：“這些資產的成本是多少？”而是要問：“這些資產能給我們帶來什麼？”除了會計學上的意義外，不再有產出的資產，即只是因為看上去沒有“支出”而才有產出的資產，不是真正的資產。它們只有已付成本。在第三種情況下，即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當的選擇。20世紀90年代美國最大的汽車製造企業——通用汽車公司和美國最大的工人工會——聯合汽車工會（UAW）是變革的最近的兩個反面例子。當時，這兩個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來。
每一個美國人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車製造企業在美國轎車市場的佔有率迅速攀升到30％。但是，日本企業的市場份額的上升，不是透過擠壓福特和克萊斯勒這兩個規模略小的美國製造企業的市場份額來實現的，這一點卻鮮為人知。相反，福特和克萊斯勒的市場份額實際上增加了。在日本人獲得的市場份額中，1/3來自德國大眾（Volksvagen），在2